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1、 十一 系统绩效考核技术 KPI 理解关键绩效指标需要注意以下问题 1 企业为什么会取得成功 其成功的关键是什么 2 在过去成功的关键要素中 哪些能持续使企业获得成功 哪些成为持续成功的障碍 3 面向未来 企业面临的挑战和机遇是什么 持续发展的关键因素是什么 海尔 海信 澳柯玛 十一 系统绩效考核技术 KPI 一 关键绩效指标的含义 1 关键绩效指标是考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系 2 关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标 十一 系统绩效考核技术 KPI 关键绩效指标 又称KPI KeyPerformanceIndicator KPI 是通过对组织内部流程的
2、输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 是企业绩效管理的基础 KPI是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标 是宏观战略决策执行效果的监测指针 是衡量企业战略实施效果的关键指标 十一 系统绩效考核技术 KPI 二 关键绩效指标的意义和原则1 意义 1 企业关键绩效指标体现的建立有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系 落实企业战略目标与管理重点 不断强化与提升企业整体核心竞争力 2 通过关键绩效指标的牵引 使得个人目标 部门目标与企业目标之间保持一致 从而保证企业的长足发展
3、3 通过建立企业关键绩效指标体现 可以为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统框架 十一 系统绩效考核技术 KPI 2 原则 1 体现企业的发展战略与成功的关键要点 2 强调市场标准与最终成果责任 指标体系应该能测量与控制 3 强调各部门的连带责任 促进各部门的协调 4 主线明确 重点突出 简洁实用 十一 系统绩效考核技术 KPI 三 关键绩效指标的优势与局限 优势 1 简单明了2 目标明确 抓住关键3 高度的参与性4 自我控制5 鲜明的培养性局限 容易使各职能部门往往关注自己的职责 忽视部门之间的相互配合以及部门目标与组织战略的关系 出现脱节的现象 十一 系统绩效考核技术 KPI 四 关键
4、绩效指标的设计思路 1 分解企业战略目标 提取关键成功要素 具体方法1 标杆基准法2 成功关键分析法3 策略目标分解法4 工作产出法 十一 系统绩效考核技术 KPI 如何确定工作产出 1 原则增值产出的原则客户导向的原则结果优先的原则设定权重的原则2 客户关系图的绘制 参见教材265 十一 系统绩效考核技术 KPI 2 以关键成功要素为基础 设定KPI考核指标 1 企业级KPI2 部门级KPI3 岗位级KPI 通过企业级KPI 分析确定支撑各个企业级KPI的流程 明确主要业务流程的工作方向 并在此基础上确定各流程的关键控制点 在确定关键控制点后 根据参与各主要业务流程的职能部门的职责确定各部门
5、应承担的责任 建立流程和各职能部门之间的关联 从而形成部门级KPI 十一 系统绩效考核技术 KPI 岗位级KPI的设计主要是根据岗位说明书列明的岗位职责以及相应岗位的工作产出特点确定各岗位对部门级KPI所贡献的绩效要素 然后在此基础上设计各岗位的KPI 举例如下 十一 系统绩效考核技术 KPI 公司级关键绩效指标部门级关键绩效指标岗位级关键绩效指标 参加教材260页 由公司的战略目标演化而来由公司级关键绩效指标和部门职责确定由部门关键绩效指标和具体岗位职责确定 关键绩效指标的层级构成 十一 系统绩效考核技术 KPI 3 审核关键绩效指标 工作产出是否为最终产品 关键绩效指标是否可以证明和测量
6、这些指标的总和是否可以解释被评价者80 以上的工作目标 是否从客户的角度界定关键绩效指标 是否留下超越标准的空间 4 KPI考核的实施与监控 十一 系统绩效考核技术 KPI 流程图 十一 系统绩效考核技术 KPI 公司级关键绩效指标的确定 在关键绩效指标体系中 公司级关键绩效指标的制定具有重要的地位 将决定后续的关键绩效指标的制定 因此公司级的关键绩效指标制定一定要经过深入调查 分析及论证 保证与公司的现实状况和发展战略相适应 一般需要通过外部专家及公司内部高级管理人员一起 借以利用头脑风暴法和鱼骨分析法等 找出公司的业务重点 由此确定关键结果领域的关键绩效指标 十一 系统绩效考核技术 KPI
7、 战略目标 关键流程 驱动 关键绩效指标 市场识别 公司级关键绩效指标的确定指导图 战略目标StrategicObjectives 战略特点StrategicDifferentiators 驱动因素 愿景Vision 使命Mission 价值观Values 关键绩效指标KeyPerformanceIndicators 十一 系统绩效考核技术 KPI 战略阐明过程举例 某国际性家电用品公司 十一 系统绩效考核技术 KPI 五 考核指标的要求 容易了解与使用与实际操作面结合可控制 即可透过行动改善绩效与战略之间具有逻辑相关关系可信的 可靠的可衡量性 十一 系统绩效考核技术 KPI 目标GoalPr
8、ofitabilityNewTechnologiesFinestcustomerserviceFlawlessquality 绩效指标PerformanceMeasuresGrossmargins Residualincome 经济利润 R DDurationOverallCustomerSatisfactionComparewithCompetitorsFrequencyofmaintenance 十一 系统绩效考核技术 KPI 目标FinancialHealthCustomerRelationshipHighQualityEmployeeSatisfaction 绩效指标RI RONA 净
9、资产收益率 EVA etc OverallCustomerSatisfactionAcceptablefailurerate ofsatisfiedemployees 十一 系统绩效考核技术 KPI 目标ProfitabilitySafetyEnvironmentalEmployeeSatisfaction 绩效指标ROC 资本报酬率 RONA RI etc PossibilityofaccidentAverageoilconsumptionPaymenttoShareholders 十一 系统绩效考核技术 KPI 公司级关键绩效指标举例 向客户提供有针对性的创新服务 企业战略目标 投行 购并
10、 经纪和资管业务的市场份额资产管理业务的规模网上经纪业务的开展情况员工的素质非传统业务的开展情况 战略主要考察方面 投行 购并和资管业务的市场占有率经纪业务的市场占有率资产管理业务的规模网上经纪业务的市场占有率专业队伍的人数非传统业务的收入增长率 初步产出绩效指标 加强市场渗透明确客户细分 建设客户网络建设专业化的队伍 向客户提供个性化和一揽子的服务强化传统业务 同时具有在制度 金融产品上的创新能力 达到引导和影响市场的领先地位开展表外业务开发新金融产品加强咨询业务和资管业务 主要战略策略 十一 系统绩效考核技术 KPI 公司级关键绩效指标举例 十一 系统绩效考核技术 KPI 产出指标流程指标
11、 部门职责 公司对各个部门的未来发展目标 确认后的部门指标 初步部门指标 有效性测试 部门主管的意见 部门关键绩效指标的确定 十一 系统绩效考核技术 KPI 部门关键指标的确定 流程分析 1 为什么要从流程上分析关键绩效指标 案例1 部门目标与战略脱节某大型空调厂家供应商的总经理自信对公司的成功战略理解清晰 该公司的成功战略是不断改进产品质量 并准时把产品交付给空调生产厂家 这一战略成功实施的话 将大幅度提高销售额及利润 但优质的产品需要高质量的原材料 更准时的交货 公司的采购经理已有15年的采购经验 他认为最重要的职责是为公司解约资金 降低成本 所以他通常向价格低但不甚可靠的供应商采购不是最
12、优质量的原材料 这种行为会影响成品质量 致使交货期延误 但采购经理并不担心 因为他相信他自己的关键绩效工作目标是购买最便宜的原材料 十一 系统绩效考核技术 KPI 案例2 部门之间横向失衡某家电公司的销售副总近来很不开心 他花了很大力气才说服了及格大客户和经销商大批量购买新型空调 这批订货必须在炎热天气带来之前抵达主要城市 但是新的生产线这几个月仍处于调试阶段 如果不能在5月15日前发货 这些客户就有权取消订货 如果这样的话公司的销售业绩就会大幅度下降 而且新生产线的投资也会遭受很大损失 此时 该公司的生产销售副总却相当高兴 因为眼看今年已过了将近一半 他的三项生产指标 质量 生产成本和生产率
13、 看上去完成的非常出色 新产品的生产达标是一个费时费力但效率很低的过程 因此他下令减少了本应配给新产品生产线的生产投入 销售不是他考虑的问题 他分内的关键工作只是保证产品质量 降低生产成本和完成生产任务 财务副总的日子也很不错 他的关键绩效指标之一是缩短应收账款的周期 降低公司的财务费用 他采取的措施是缩短客户的付款期限 这些措施明显对销售不利 但销售不是他考虑的问题 十一 系统绩效考核技术 KPI 流程概念与职能概念的区别 传统的管理注重职能层级机制 流程概念打破职能级体制的界限 直达客户 从业务流程的角度看问题 十一 系统绩效考核技术 KPI 业务流程指公司或组织内部不受部门界限限制的一系
14、列相关任务的流转 这些任务以确定的方式执行并实现特定的结果 流程与业务运营息息相关并向客户提供价值 如果企业能够将管理实现的流程和通过系统实现的流程进行无缝整合 企业将因此获得核心的竞争优势 什么是业务流程 十一 系统绩效考核技术 KPI 从流程的角度建立部门级KPI 流程是企业运作的基础 一个企业所拥有的全部业务都是通过相应的业务流程来驱动的 企业价值创造也是在各业务流程中完成的 企业战略目标的实现与否 在很大程度上取决于各主要业务流程的运行效率和质量 在设计出企业级KPI后 企业管理者要在企业级KPI和各主要业务流程之间建立联系 确定支撑各个企业级KPI的流程 明确主要业务流程的工作方向
15、并在此基础上确定各流程的关键控制点 其次 在企业各流程关键控制点确定之后 应根据参与各主要业务流程的职能部门的职责确定各部门在流程关键控制点上应该承担的任务重点 建立流程和各职能部门之间的关联 从而在更微观的部门层面建立流程 职能与指标之间的关联 然后根据各部门承担的任务重点设计部门级KPI 十一 系统绩效考核技术 KPI 业务流程与职能部门的联系 十一 系统绩效考核技术 KPI 部门级KPI 十一 系统绩效考核技术 KPI 案例 TowersPerrin的流程分析方法 确定流程模型估计 确定需要重新设计的流程 对现有的流程进行评估确认审阅后的流程 并提出改进建议 进行岗位分析 包括 岗位设置
16、 岗位描述 岗位评估 岗位分级等 任务 主要成果 流程模型和需要重新设计的目标流程 流程审阅后的改进建议 岗位分析体系 流程定义 流程审阅 岗位分析 理解并将高层管理者的理念与战略联系起来确定流程设计的主要原则 流程设计的主要规则 战略具体化 审阅流程并进行岗位分析 是TowersPerrin根据企业现有管理体系设计人力资源管理解决方案的必不可少的基础条件TowersPerrin公司会对现有运作流程中存在问题的部分提出相应调整建议根据双方确定的业务流程体系 作为下一步岗位设计 绩效考核与薪酬体系设计工作的基础 十一 系统绩效考核技术 KPI 工作流程与岗位分析 举例 计划财务部固定资产核算流程图 十一 系统绩效考核技术 KPI 业务流程审核 业务流程审核是一种改进 它的目标是通过重新设计组织经营的流程 使流程的增值内容最大化 非增值内容最小化 包括降低运营成本 控制营运风险 提高营运效率三方面 从而获得绩效的改进 部门内部逐步改进与完善 公司业务流程重组 战略重组 十一 系统绩效考核技术 KPI 业务流程分析 业务流程设计 业务流程实施 流程分析动员找出主要存在的业务问题选出要分析的流
