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1、人员录用设计-柯达的内部人才提拔法一、 选拔目的： 通过从公司内部进行选拔管理人才的不同方法中，学会在内部人员录用时应注重选择的标准和录用细则，做到满足岗位管理的实际需要，找到一种内部选拔人才的最佳标准。二、 选拔对象： 柯达公司内部所有人员。三、 选拔方式： 人才并非凭空而来，选拔与培训一样重要，柯达强调领导人才要从内部寻找，不仅发挥了人力管理的潜力，更在生产的第一线，造就了一个人才库。 每当公司内部有领班职务出现空缺时，如何从内部升迁，往往令主管人员相当头疼。在选拔新人时，难免会对各个可能的候选人评头论足一番。所有的公司升任某人的理由，只是因为他们是技术最纯熟的，或年资最老的。该项职务所要
2、求的个人条件，如判断力、沟通技巧、决策能力等，都不在考虑之内。甚至有的人认为，能够找到一个肯点头的人，已是万幸了。 这种选才方式似乎荒唐，却经常发生。纯熟的技术人才却可协助主管执行任务，也可作为选择的标准。但光是技术纯熟并一定能成为好领班，而年龄更是与管理能力毫不相关。 所以，惟一确保你的选择正确无误的方法，就是认清该项职务的特性，然后寻找最合适的人。一位忠实、聪明、果断的领班人能知人善任，并了解其部门在公司内扮演的角色，是公司最有价值的无形资产。故主管人员若能慎选领班人才，定能保证最认真、也最具效率的领班生产队伍。 这类的领班人才并非是凭空而来，必须要自行创造。先以严格的选择评定标准找到所需
3、要的人后，再施以相当的培训和发展课程培养他们。 柯达公司的生产策略是，以品质来应付未来强大的竞争。团队合作是保证生产品质的基础，而领班又是维系此一理念最有力的人。每支生产队伍能否达到生产策略的目标，很大程度上决定于其领班的作风。所以这样的监督者应该是较传统的工头，而同时又要具备先进的管理技巧。 柯达公司针对此问题的做法是，设计一项选才与培训计划，以在两年内培养二百位合格的监督者。其独特的地方是，选才过程的严厉以及领班在接受任务前即已先接受培训。该公司的团队管理手册说道： 目标是要使人力计划正常运作，以符合未来所需，先行培训有潜力者，以便随时派上用场。四、 选拔程序： 换言之，柯达公司在生产第一
4、线创造了一批人才。 (一)选才的过程 柯达公司的方针是：领班人才必须在内部寻找，以善加利用现在人力资源的潜力。这种作法引发了两个问题： 1领班人才须具有哪些特点? 2如何在现有员工中，发掘具有此类特点的人? 经过研究发现，符合柯达公司理想的领班人才应该是：当机立断、协助解决问题、有创意及领导才能。他能够听取他人的意见，有良好的语言文字沟通能力，了解公司的各项组织功能，并能圆满完成任务。该公司的培训经理托尼库克说，“如果你要从员工中发掘好的主管人才，必须先决定该职务职责所在，以及完成该职责所需之才能。除非你对所需要的主管人才有相当了解，否则径自去衡量员工是没有用的。”下一步就是开始寻找合适的人才
5、。但此时，库克却先向上级呈递了一份报告，详述了研究结果及拟定的选才培训计划。他说：“我们希望得到他们对该计划的承诺与支持。”因为必须得到他们的同意，主管人员才能参与评估工作，员工才有时间参加培训计划。“没有主管的支持，整个计划势必无以为继”。 评估中心是柯达公司选才过程的骨干。该公司的评估中心已有多年基础，原用来决定生产队伍的培训需要，现在的用途则更加广泛。库克解释说：“参加评估的员工可以分成两类：一类是表现出有希望成为领袖人才，而应其主管之请而参加者，另一类是会说我希望有这个机会的人。” 评估作业通常是在当地旅馆进行，每次有12位候选人参加。候选人于周日晚到达后。可先行放松并熟悉环境，等候次
6、日早晨的评估作业。候选人在周一下午都将离去，6名评审则多待一天以讨论评估的结果，并决定合适人选。 柯达公司对评估作业的详细内容秘而不宣，不过库克形容为类似现场实况操作及角色扮演等作业，个性剖析也包括在内。这类评估作业的成本并不低，但库克却认为价有所值，“虽然花费很多，但与其他设备的花费比较下，却是微不足道。而且，用时间和金钱来培养未来的主管，谁说不划算?” 经过对每个人的优缺点作诚实的评估后，那些被认定具有领袖才能的候选人就可参加所谓的“团队管理技巧发展课程”(1MSD)。此课程分为两个阶段，第一阶段包括将近七个星期的课堂教育：传授些实务培训与经验。受训者通常是一星期上课，随后的一星期又回到工
7、作岗位，如此交替进行。 (二)理论与实务融合 理论与实务的融合可以保证此课程恰得要领。例如，课堂上讲授统计学后，柯达公司的专家就会解释如何将它应用到实务中。库克认为当受训者返回工作岗位后，本课程的价值就会体现出来，“将理论转换成实务，是本课程成功的要诀。”在第二个阶段中(约六个月)，受训者将有机会表现他们的领袖才能。而且他们必须认定一个目标，只要在工作岗位上就必须要尽力完成。在第二阶段接近尾声时，由经理人员所组成的小组，将进行最后的评估，以决定受训者是否符合公司的要求。库克针对课程极少失败的例子说到：“我们的目标是要使每个人成功，我们从不想失败的问题，受训者也不会。积极的态度是成功的首要条件。
8、” 柯达公司选才过程中的另一项特色是，要求候选人参加为期一周的领导才能发展课程，以学习团队合作。在前往集训地前，他们将被问到所担忧的事物是什么?每个人所担心的都不一样。但通过团队合作后，都一一克服了。当他们重返工作岗位时，每个人都非常自信，自认天下再无难事。领导才能培训有其他优点，它可显示出，即使在逆境下，团队合作成功的机会较高。它也表明每个人或多或少都有些潜力，能对团队的成功贡献一己之力。五、 附录 员工聘用制度 1、人员录用政策及程序 (一)企业人事录用的目的 一、企业人事录用源于以下八种情况下的人员需求： (一)缺员的补充； . (二)突发的人员需求； (三)为了确保企业所需的专门人员；
9、 (四)为了确保新规划事业的人员； (五)当企业管理阶层需要扩充之时； (六)预选企业的经营者之时； (七)企业对组织有所调整之时； (八)为了使企业的组织更具活性化，而必须导入外来的经验者时。 2、企业人事录用为企业发展储备人才，促进企业目标的实现。 (二)企业人事录用的政策及程序 申请聘雇手续 (一)招聘员工的部门在确认并无内部横向调职的可能性后，向人事部门递交书面申请表，并附上需招聘职位说明书，职位说明书的资料可通过工作写实和经验座谈的方法获得。 (二)人事部详细审核申请职位之工作性质、等级等事项。如同意其申请，应先在本企业内刊登招聘广告，当确定本企业其他部门并无适当人选时，方可在企业外
10、部刊登广告，并应及时将信反馈给用人部门。 招聘方法 人事部刊登外部招聘广告时须注意以下数点： 1广告设计应突出企业徽志； 2须依据用人部门提供的职位说明书拟定广告的内容； 3广告设计须使用鼓励性及刺激性用语； 4广告须说明征聘的岗位、人数及所需的资格条件，并注明待遇； 5如需招聘科技人员，宜在学术性较浓的报纸刊物上刊登广告；其他类别人员的招聘也须如上有针对性地利用新闻媒介，为企业节省开支。 初步甄选 (一)求职表是企业初步甄选的手段之一，目的在于获取应聘人员的背景信息，对不合要求者加以淘汰。 (二)初步筛选性会见在应聘人员填写求职表时进行。 (三)就业测试 1就业测试是初步甄选的最后一个环节；
11、 2对于技师、工匠、打字员、速记员等类人员，由于其所担任工作属技术性工作，故应进行实地操作测试； 3对于高级职位之职务，非由博学多能之士无法担任，此类人员可用审查其著作、发明，或核查其学历、经历，以鉴定其资格。 面试的准备 (一)组成面试遴选小组 面试遴选小组成员由以下三方人士组成： 1用人部门代表。 2人事部专门人员。 3独立评选人。独立评选人应对该职缺的工作有深切了解及有密切工作关系。 (二)面试方法采取合议制面试(也可采取阶段制面试)，用人部门主管的意见起决定作用，遴选小组其他成员的意见起参谋作用。 (三)根据招聘职位的职位说明书设计面试评价量表。 面试评价要素共分以下十九项： 1仪容；
12、 2人生观、社会观、职业观； 3生活设计； 4人格成熟程度(情绪稳定性、心理健康与心理掩饰性等)； 5个人修养； 6求职动机； 7工作经验； 8相关的专业知识； 9语言表达能力； 10思维逻辑性； 11应变能力； 12社交能力； 13自我认识能力； 14支配能力； 15协调指导能力； 16责任心、时间观念与纪律观念； 17分析判断能力：(考察其应变能力及决策能力) (五)面试场所的选择与环境控制 1面试环境应保持安静舒适； 2面试考官的位置应避免背光； 3被试的位置避免放在房子中央； 4面试过程中人员不能随意走动； 5面试过程中不要被打断。 (六)对初试合格的应征者函邀面试。 面试的实施及结果
13、反馈 (一)面试过程中，面试遴选小组成员应填写面试记录表，表明对应征者的评语及结论。 (二)全部面试结束后，遴选小组成员应讨论对各应征者的意见。当小组成员未能达成 一致结论时，由用人部门代表拍板。评价结果应填写在面试结果推荐书上，送达用人部门主管及人事部备案，作为下一步行动的依据。 (三)人事部向入选应征者发出录用通知单。 (四)人事部将面试结果通知落选的应征者。 试用期 试用期一般为一到三月。 试用期由该职员履行新职日起计算。 试用的目的在于补救甄选中的失误。 最终录用 对试用合格者予以正式录用。从正式录用之日起，享受本企业同类人员薪金等级。 3、员工聘用规定 第一条 为加强本公司员工队伍建
14、设，提高员工的基本素质，特制定本规定。 第二条 本公司系统所有员工分为二类：正式员工和短期聘用员工。 正式员工是本公司系统员工队伍的主体，享受公司制度中所规定的各种福利待遇，短期聘用员工指具有明确聘用期的临时工、离退休人员以及少数特聘人员，其享受待遇由聘用合同书中规定。短期聘用员工聘期满后，若愿意继续受聘，经公司同意后可与本公司续签聘用合同，正式员工和短期聘用员工均应与本公司签订合同。 第三条 本公司系统各级管理人员不许将自己亲属介绍、安排到本人所分管的企业里工作，特殊情况的，需由董事长批准，且介绍人必须立下担保书。 第四条 本公司各部门和各下属企业必须制定人员编制，编制的制定和修改权限见人事责权划分表，各部门各企业用人应控制在编制范围内。 第五条 本公司需增聘员工时，提倡公开从社会上求职人员中择优录用，也可由内部员工引荐，内部引荐人员获准聘用后，引荐人必须立下担保书。 第六条 从事管理和业务工作的正式员工一般必须满足下述条件 (一)大专以上学历； (二)二年以上相关工作经
