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1、第三章IT基础设施和应用系统的生命周期管理 主讲人简介 杨洋管理学博士 信息管理与信息安全方向 同济大学 同济大学电信学院博士后 主要研究领域 基于移动计算的安全接入关键技术会计学学士 硕士 东北财经大学 高级程序员 1998 CISA 2002 SCJP IBM电子商务咨询师 IBMWSADDeveloper 一 本章学习内容 主要内容所占比重 保证对信息系统和基础设施的开发 获取 测试 实施 维护和处置的管理实践活动满足组织的业务目标要求 学习目标 对所建议的系统开发 获取计划按其业务价值进行评价 以保证其符合组织的业务目的 评价项目管理框架和项目治理实务 保证在控制风险的同时按成本有效的
2、方式实现了业务目标 对项目实施审核 以保证项目的实施是按照项目计划进行的 有充分的文档支持 并且项目状态的报告是准确的 在对系统和基础设施进行需求调查 开发 获取和测试时 评价所建立的控制机制的有效性 以保证能提供充分的保护 并符合组织的政策和其他需求 对系统和基础设施进行开发 获取及测试的过程进行评价 以保证其交付物能够满足组织的业务目标 对已实施并准备移植到生产现场的系统和基础设施 评价其完备性 对系统和基础设施进行实施后的审核 以保证其满足组织的目标 并且建立了有效的内部控制 对系统和基础设施进行阶段性的审核 以保证其满足组织的目标 并且建立了有效的内部控制 对维护组织的系统和基础设施的
3、过程进行审核 以保证对组织目标的持续支持 并且建立了有效的内部控制 对处置组织的系统和基础设施的过程进行审核 以保证其符合组织的政策和程序 知识要点 IT业务效益管理实务 例如 可行性研究 业务价值分析 项目治理机制 例如 指导委员会 项目监督委员会 项目管理实务 工具和控制框架 与项目有关的风险管理实务 项目成功的标准与风险 与系统和基础设施的开发与维护有关的配置 变更与发布管理 在IT系统应用程序中保证交易及数据的完整性 准确性 合法性及适当授权的控制目标和相关技术 与数据 应用及技术相关的企业架构模型 分布式应用 基于Web的应用 Web服务 N层应用系统 需求分析和需求管理实务 例如
4、需求验证 可跟踪性和差距分析 获取过程及合同管理过程 例如 供应商评价 合同拟定 供应商管理 源代码第三方保全协议 系统开发方法和工具 及对其优缺点的理解 例如 敏捷开发法 原型法 快速应用开发 面向对象的开发方法 质量保证方法 对测试过程的管理 例如 测试策略 测试计划 测试环境 数据转换工具 技术和程序 系统及基础设施处置程序 软件 硬件的认证与鉴定实务 实施后的审核目标与方法 例如 项目收尾 效益总结 绩效测量 系统移植及基础设施部署实务 知识结构图 A 业务实现 A1 项目组合与项目群管理项目的概念 Project 项目是在特定条件下 具有特定目标的一次性任务 是在一定时间内 满足一系
5、列特定目标的多项相关工作的总称 项目群项目群 ProjectProgram 可以看成是由一系列项目 Project 和有时间边界的任务 Task 组成 这些项目和任务通过共同的目标 共同的预算 相互交织的日程和策略等紧密地联系在一起 项目群也具有一定的时间框架和组织边界 但项目群更复杂 具有更长的工期和更高的预算 面临更高的风险 同时具有更高的战略重要性 一个典型的项目群就是实施大型ERP系统 例如SAP 另一个非IT的项目群的例子就是企业的并购 成功地实施项目群 需要对以下内容进行有效管理 项目群的发起人 Sponsor 向项目群经理和项目群团队发布任务书 确定项目群的范围 财务 成本 资源
6、和资金流等 日程安排 目标及交付物 项目群所处的环境 项目群的沟通与文化 项目群的组织与角色 包括项目群所有者 项目群管理者 项目群团队和项目群办公室 专家组等 可利用综合性管理工具 例如项目管理指南 标准的项目计划和项目管理的市场指标 项目组合在一个给定的时间点上 组织中正在进行的所有项目的集合称为项目组合 Projectportfolio 项目组合由某一个时间点上的多个项目群和项目松散组合而成 但即使是松散结合在一起的项目组合也需要进行管理 对项目组合进行管理的目的是 优化项目组合的结果 不是针对单个项目的结果 对项目进行优先级排列 并进行日程安排协调对资源的使用 内部或外部资源 项目中知
7、识的传递 项目组合 项目群和项目之间的比较 业务效益分析与管理层批准规划IT项目时都需要先进行业务效益 Businesscase 分析 组织可以获得的业务利益才是实施IT项目的源动力 项目可行性分析就是一种业务效益分析 对有关问题进行的早期研究 以评估解决方法是否可行 无论在项目的哪个阶段 如果业务效益分析表明由于成本增加或预期的利益不能实现使得项目不再有意义时 项目发起人或指导委员会应当考虑是否要中止项目的执行 项目实施中业务效益发生变化时 应当通过部门规划和审批流程对项目重新进行评估和批准 业务利益的实现对利益实现不应当只局限于项目周期 应当放眼于更长的阶段中来观察项目可能给组织带来的利益
8、 进行阶段性的评估是实现利益过程的重要因素 经常要在系统实施6 18个月后进行实施后评审 以评价利益实现的程度 如果计划中的项目利益无法实现 组织应当及时检查和调整策略 这个概念称为利益管理或利益实现 A2 项目管理结构项目管理项目管理就是把各种资源应用于目标 以实现项目的目标 满足各方面既定的需求 项目管理的四个要素 环境 资源 目标 组织 项目管理的方式是目标管理 项目的组织通常是临时性 柔性和扁平化的组织 管理过程贯穿着系统工程的思想 管理的方法 工具和手段具有先进性和开放性 用到多学科的知识和工具 项目管理结构 项目环境项目环境关系的设计是项目管理活动之一 其目的就是要确定项目的所有相
9、关环境 这些环境因素对项目的规划与成功具有重要影响 组织中项目的重要性 组织战略和项目之间的联系 与其他项目之间的关系 项目与业务效益分析之间的关系 项目组织形式职能式单列式矩阵式 各种项目形式的比较 项目的组织结构 项目沟通与文化沟通方式一对一的会见项目启动会议项目初期的研讨会以上方式的综合使用项目文化积极的项目文化的可以促进团队成员更好地理解预期的目标和行动的方向 建设项目文化的方法有 明确对项目使命的声明 建立正式的项目名称和标识 制定项目团队成员的会面规则及沟通约定 妥善处理与项目有关的社会事务等 项目目标定义项目目标的方法就是建立对象分解结构 ObjectBreakdownStruc
10、ture OBS 对象分解结构由项目解决方案的各个组件及组件之间的等级关系组成 建立项目工作分解结构 WorkBreaksownStructure WBS 对满足OBS要求的所有工作进行结构化管理 WBS代表了项目中可管理和可控制的工作单元 既成为项目的重要沟通工具 又构成了成本预算和资源规划的基线 与OBS相比 WBS并不包括要实施的解决方案中的基本元素 而是表示为各种工作包 WorkPackages WPs 每一个WP必须有明确的所有者 并列出主要目标 同时也可能列出相关的附加目标和抽象目标 WP规范应当清楚地描述对其他WP的依赖性 并定义评价绩效和获得的目标的方法 为了更好地沟通 通常要
11、制定出行动列表 To doLists 其中记载了与WP相关的要完成的工作 并分配了一定的职责和完成任务的最后期限 项目中的团队及个人的角色和职责高级管理层 承诺对项目负责 并批准完成该项目所必须的资源 来自于高层的承诺有助于推动项目的完成 用户管理部门 拥有项目和最终系统的所有权 分派合格的用户代表到项目团队中 积极地参与系统的需求定义 验收测试和用户培训 项目指导委员会 项目指导委员会对项目工作提供总体指导 并确保对项目有影响的各方都能参与到项目决策中来 项目发起人 为项目提供基金 并与项目经理配合工作以定义项目成功的衡量标准 系统开发管理部门 为有效地开发 安装和运行所要求的应用系统 要对
12、软件和硬件环境提供必要的技术支持 项目经理 对项目进行日常管理工作 确保项目中的每一项活动与整体的方向保持一致 系统开发项目小组 目标是完成分配的开发任务 用户项目小组 目标是完成分配的工作任务 主要是配合需求调查和进行验收测试 安全主管 基于公司安全政策和程序的数据分类 确保系统控制和支持过程可以提供有效的保护水平 质量保证 在每一个开发阶段期间和阶段结束时 评价结果及其交付物 并确认与需求的符合性 A3 项目管理实务目标对项目实施进行管理 遵守项目需求 平衡范围 时间 成本 质量和风险等方面的不同要求 生产出高质量的产品 调整产品规格 计划和管理体系 以满足不同项目干系人的需求 并管理他们
13、的期望 项目管理过程启动过程 定义一个项目或项目阶段的工作与活动 在项目启动文件PID和项目请求文件PRD得到批准后正式启动项目 计划过程 一拟订 编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标 任务 工作计划方案 资源供应计划 成本预算 计划应急措施等工作 执行过程 组织和协调人力资源及其他资源 组织和协调各项任务与工作 激励项目团队完成既定的工作计划 生产项目产出物等工作 控制过程 制定标准 监督和测量项目工作的实际情况 分析差异和问题 采取纠偏措施等工作 收尾过程 制定一个项目或项目阶段的移交与接收条件 并完成项目或项目阶段成果的移交 从而使项目顺利结束 项目各过程的关系 软件规模评估确定需开发
14、软件的相对大小 以指导资源分配 时间及成本估算 方法 源代码行 SLOC 的单点估算方法简单易用 但不精确 功能点分析 FPA 它在大型商业系统开发的复杂度估算中广泛采用 但在操作系统软件 过程控制软件 通过 工程等软件的规模估算并不适用COCOMO2 DeMarco Walston felix A4 项目管理技术 软件工作量估算系统开发计划应该根据评估每个任务所需要的功能工作量进行分析 先计算项目所消耗的人力时间和机器时间两种时间按一定比率折合相加 得到总资源需求度量每一个阶段都需求进行资源核算 以便管理与控制 软件成本估算项目的成本估算包括许多因素 人力成本 办公费用 管理费用 设备和软件
15、等的购置费用 场地租金 旅差费等等 项目成本的估算取决于组织所采用的成本核算方法 一般是从历史数据求出生产率度量和每行成本 即行 PM 人月 和元 行 则LOC的值与元 行相乘得到成本 用LOC值与行 PM相除得到工作量 例如 1999年美国软件开发人员开发效率是9kloc 人年 据些可推算出人力成本其他项目成本的估算取决于公司所采用的成本核算方法 有的公司某些费用并没有计入项目成本中 而是按管理费用等分摊 软件项目计划根据工作量制定项目计划 包括人员安排 工作量分解 开始和完成时间等等 可以根据历史数据或行业模型决定所需的资源并落实到项目计划 计划中的进度安排是在一系列项目任务之间建立的顺序
16、关系进度安排的准确程度可能比成本估算的准确程度更重要 几种常用的开发进度管理方法甘特图 网络分析技术 关键路径法CPM 项目评审技术PERT 甘特图用水平线段表示任务的工作阶段 线段的起点和终点分别对应着任务的开工时间和完成时间 线段的长度表示完成任务所需的时间 网络分析技术PERT项目评审技术把工程计划的各项活动 之间的联系和约束 各活动之间在物理上 工程上和逻辑上的制约 经过组合分解 统筹安排 构成一个有机的整体 用网络模型形象地反映出来 力求在一定资源约束条件下 使得工期最短 PERT可以根据定期分析反馈的信息经常进行调整 逐渐接近和达到目标 关键路径法CPM为每个最小任务单位计算工期 定义最早开始和结束日期 最迟开始和结束日期 按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图 找出必须的最长的路径 即为关键路径 大型项目的工期估算和进度控制非常复杂 往往需要将CPM和PERT结合使用 时间盒管理时间盒管理是一种项目管理新技术它的应用前提是一个不可变更的短期开发时间采用这种技术时 必须寻求软件质量和在时间盒内完成工作的平衡点这种项目管理对需求有着某种程度的弹性 但对于质量没有弹性时间盒管理方法
