《（商业模式）商业模式论文导读》由会员分享，可在线阅读，更多相关《（商业模式）商业模式论文导读（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、论文导读：同样处于竞争激烈的航空业，也同样采用了双重商业模式，但是结果却截然不同，由此本文提出命题1。命题2：双重商业模式处理策略不应该只是简单的分与合本文根据价值链的9中活动，来对双重商业模式的战略重新进行划分，取代了高度整合的单一分与合的战略选择，由此本文提出命题3。而联想集团能够在2008年跻身世界五百强，双业务模式也是功不可没2。关键词：双重商业模式，价值链，战略情境，联想集团1.问题的提出当前，许多大公司不断受到“战略创新者”（strategy innovators）的挑战。这些挑战者以 全新的商业模式作为武器，将大公司逼到了一个两难的境地引入新的商业模式，或许可以获得潜在的增长机会
2、，而代价却是新旧两种商业模式之间的冲突1；另一方面，企业无论 是做消费市场，还是商用市场，在发展到一定阶段后，都会试图在两类市场同时出击，收获 最大利益。然而，事实上要把两块市场同时做得很成功是非常困难的，因为两类市场的运行 规则并不一致，这就导致了它们对企业的产品设计、生产、销售乃至文化都有不同的要求2。 无论是为了抵御对手而在原有商业模式的基础上引入第二种新的商业模式，还是为了扩 大市场而采用面对两种市场的商业模式，这些企业都面临着双重商业模式（Dual Business Model）下的战略定位问题。事实上，在当前的经济环境下，双重商业模式或者说多重商业模式，对于好多企业来说不是有或者无
3、的问题，而是程度的问题。所以说，“双重商业模式 是否必然会导致冲突？”，“企业如何能够在两种商业模式下游刃有余？”这些都是现实而且紧迫的问题。2.研究思路与命题提出本文的思路根据下面所提出的四个命题的逻辑顺序展开。首先本文使用两个极端案例：大陆航空公司（Continental Airline）和新加坡航空公司（Singapore Airline）。同样处于竞争激烈的航空业，也同样采用了双重商业模式，但是结果却截然不同，由此本文提出命题 1。命题 1：双重商业模式并不必然导致冲突然后，本文对现有文献中关于双重商业模式的处理策略进行了一个分析，发现多数文献争论的焦点是双重商业模式是应该分还是合，但
4、是真正的问题不在于分还是合而是哪些部分 应该分哪些部分应该合，由此本文提出命题 2。命题 2：双重商业模式处理策略不应该只是简单的分与合本文根据价值链的 9中活动，来对双重商业模式的战略重新进行划分，取代了高度整合的单一分与合的战略选择，由此本文提出命题 3。命题 3：基于价值链拆分的双重商业模式战略选择是可行的基于价值链的拆分只是其中的一种拆分方式。该种方式适用于拥有较完整的价值链的企业，对于那些集中于价值链某个环节的企业来说，该种战略选择的分析框架就并不合适了。 所以可以根据商业模式的构成要素来进行另一种拆分，由此本文提出命题4。命题 4：分与合的策略的拆分方式可以基于商业模式的构成要素3
5、.双重商业模式战略选择的前提双重商业模式战略选择的前提是两种商业模式有共存的可能性。如果这两种商业模式放在一起无论如何都是要冲突的话，那么无论提供什么战略选择都是无效的。Porter 认为在同一市场任何一种采取双重商业模式的尝试都因冲突而失败（商业模式之 间的冲突和更深层次的价值链之间的冲突），大陆航空公司就是一个失败的典型例子3。该 公司在新航线 Continental Lite 中采取和西南航空公司（Southwest Airline）一样的模式，不 仅取消了餐饮和头等舱服务，而且还增加了航班班次、降低了票价、缩短了泊机的时间。但是大陆航空公司还保留了原有的商业模式，即在其他的航线上仍然坚
6、持全面服务，继续和旅 行社合作并采取混合集群，继续提供行李托运和指定座位服务。但是新旧模式的冲突导致了 它最后不得不放弃对西南航空公司的模仿。与大陆航空公司相反，新加坡航空公司却是一个 成功的例子1。新航建立了 Silkair 这样一个分支，以便在低票价、点对点的细分市场上竞争。Silkair 现在拥有9 架飞机，每周在 26 个地区飞行 117 个班次，取得了巨大的成功。新航成 功地使得 Silkair 盈利，并且成为其网络战略的一个有机组成部分。同样是航空公司，同样采取高端和低端这两种商业模式，结果却截然不同，这至少可以说明双重商业模式在现实中的并不总是意味着冲突和失败的。论文发表。为了从
7、更大的范围上来证明双重商业模式的可行性，本文进行了一个文献梳理，整理出30 个国内外采取双重商业模式的 公司（见表 1）。表 1 中最后 9 个加底纹的公司是失败的案例。从文献的整理来看，有 21 个公司是双重商业模式成功的案例，至少说明失败的根源并非是双重商业模式。事实上，尽 管 Porter 认为大多数公司对于双重商业模式的尝试会导致失败，但他也提出想通过行业内拓 展寻求增长的企业可以依靠相互独立的业务单元来控制双模式战略上的风险，这些独立的业 务单元都有自己的品牌和相应的活动3。这是下文分析的前提。因为如果双重商业模式总是 意味着失败的话，任何的战略选择都是徒劳。表 1 双重商业模式的案
8、例梳理公司名称双重商业模式所属行业新加坡航空（Singapore Airline）点对点型低端航运模式（point to point）并设立 Silkair航空业辐射型高端航运模式（hub to spoke）丰田（Toyota）低端品牌汽车高端品牌（Lexus）梅塞德斯（Mercedes）低端品牌汽车高端品牌（Mercedes A-class）大众（Volkswagen）Skoda 品牌汽车SEAT 品牌英特尔（Intel）低端品牌（celeron）IT高端品牌（pentium）GapGap 系列服饰Non-Gap 系列SMH 集团低端品牌（Swatch）手表高端品牌雀巢（Nestle）低端品
9、牌（Nescafe）快速消费品高端品牌（Nespresso）兰斯伯银行（Lan&Spar Bank）直销模式（通过电话、传真、网络）银行传统的网点汇丰银行（HSBC）直销模式（通过电话、传真、网络）（First Direct）银行传统网点（Midland）爱德华- 琼斯（Edward Jones）在线交易模式证券零售客户关系型模式美林(Merrill Lynch)在线交易模式（Unlimited Advantage 和 MerrillLynch Direct）证券零售和投资银行传统模式吉列（Gillette）一次性刀片刀片传统的刀片嘉信理财（Charles Schwab）在线模式（e.Schw
10、ab）证券零售传统网点（Charles Schwab）乐购（Tesco）在线模式（T）连锁超市传统网点（Tesco）联想2（Lenovo）T-模式ITR-模式道康宁4（Dow Corning）高端模式（包括提供附加的技术服务等）有机硅低价模式（Xiamter）Journal of Medical InternetResearch5免费模式（在网络上所有文章都免费）出版商付费模式（对会员提供增值服务）Freeplay6Freeplay Energy Group（向穷人提供技术）提供技术Freeplay Foundation（向前者提供资金）7新闻信息业务模式（a news-and-informa
11、tion business）网络媒体分类业务模式（a classifieds business）戴尔（DELL）8低成本，以分散的客户为中心模式IT向集团客户（普华、毕马威）服务模式大陆航空（Continental Airlines）点对点型低端航运战略，并设立 Continental Lite航空业辐射型高端航运模式英国航空（British Airways）点对点型低端航运模式，并设立 GO航空业辐射型高端航运战略荷兰皇家航空（KLM）点对点型低端航运战略，并设立 Buzz航空业辐射型高端航运战略IBM低端品牌（Ambra）IT高端品牌英国国民西敏寺银行（NatWestBank）直销模式（通
12、过电话、传真、网络）银行传统的网点第一银行（Bank One）直销模式（通过电话、传真、网络）银行传统的网点露得清3（Neutrogena）高端模式（只在药店销售）清洁用品低端模式（象牙香皂 Ivory Soap）美泰克3（Maytag）专注于经久耐用的洗衣机和洗碗机家电全面进军冰箱和厨房领域ANC 汽车租赁公司9专注于商务旅行者业务的国家汽车租赁公司（National Car Rental）汽车租赁专注于休闲旅行者业务的阿拉姆汽车租赁公司（Alamo Rent-a-Car）资料来源：除了表中加注释的公司的资料之外，其他的资料都来自 Constantinos Markides &Constan
13、tinos D.Charitou. Competing with dual businessmodels: A contingency approachJ Academy of Management Executive,2004, 18(3):22-364.文献中应对双重商业模式战略选择的缺陷同样是双重商业模式，表 1 中有 21家成功而 9 家失败，至少说明失败并不是双模商业 模式本身的问题，而是采取的战略举措正确与否的问题。这部分对应的是命题 2 双重商业模 式处理策略不应该只是简单的分与合。对于双重商业模式应该采取何种，许多学者都认为将两种商业模式分开，放到不同的组织中去10,11,12
14、。因为一个简单的逻辑是，现有商业模式中的员工和管理人员都将新的商业模 式看作是以他们组织的损失为代价而增长的，所以他们就有动机去限制和扼杀新的商业模式， 导致两个商业模式无法共存。但是硬将两个商业模式分开，也会造成新的商业模式无法从原 有商业模式中获取有用的资源，降低了自身的活力13。更糟糕的是，如果因为双重商业模 式问题而把一部分剥离出去，那么将来他们要合并就困难了14。鉴于这样的情况， Markides 和 Charitou 根据两种商业模式之间的冲突性质和两种商业模式相似度这两个维度，划分出四个象限，提出了四种情境下的应对双重商业模式的战略1。但是四象限划分类过于简单，连 Markides 和 Charitou 自己都承认，双模式的问题不是 “两种模式应该分还是合”而是“哪些价值链活动应该分，而哪些应该合”。多数 PC 厂商 在学习戴尔时，多是简单地引入了网上或电话销售等直销方式，但后端从研发到生产和服务 的价值链各环节仍保持大规模生产模式，难以快速响应大客户对 PC 的定制化的要求，这种 不进行后端价值链环节改造，单纯在前端销售环节尝试双模式必然走向失败，这还给业界留下来戴尔直销神话不可复制的假象。同样的，不从整个价值链拆分的角度，分别对各个环节 进行战略分析的话，高度整合的四个象限的战略对策是很难有效的。5.基于价值链拆分的双重商业模式的战略选择国
