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1、质量成本的一个重要特征是其滞后性很多IT经理人都曾为一种情况而苦恼。当就任一个企业或一个部门的主管时，原以为所有的资源都能用到新的工作目标上。可仔细审视上一任留下的摊子后，才发现，可用的资源其实是要打折扣的。比如，以前的项目留下的继续服务工作需要承担，员工的技能水平有待提升等等，这些都是需要消耗资源的。然而，在财务预算以及财务核算方式上，一般的观念都认为预算的投入是为开展新业务配置的，也就是说，陈年旧账的处理是没有预算的。这些所谓的陈年旧账就是质量成本，是因质量而发生的，由于未被列入支出项，以及产生的过程比较漫长、久远，经常会被忽视。但实际上它一直存在，就像堤坝上一个未被察觉的蚁穴，在不知不觉
2、中，蚁穴在不断扩大，达到同样利润目标的运作成本也在逐渐加大。直到其影响大到必须提到最高决策者的议事日程上来处理，但这时的处理成本已远非当日的数量级。质量成本的一个重要特征是其滞后性。从表面上看，组建一支项目队伍，在一定的时间内完成了一个项目，项目了结，事情也就完了。从财务核算上，投入和产出项分别列出，项目利润就出来。这一处理是假定与收入项对应的所有支出项都已列出，但在实际中却会因为质量的缘故，导致一些滞后成本项的支出。比如，项目交工后客户经常性的操作咨询请求，表明项目交接培训存在质量问题，客户并没有具备充分的独立操作能力；软件项目系统运行未达到预期要求，出现故障需要处理，表明软件系统开发中存在
3、质量问题，等等。这一滞后成本的产生源于IT软件服务本身的特点。从软件服务的过程上看，所有的过程都属于所谓的特殊过程(specialprocesses)，表现为这类过程无法很经济地判断是否达到其质量要求。因此通常的管理控制方式着眼于人员的技能上和过程的规范上，间接控制结果的质量。但无论怎样，总会出现因质量而导致的多余成本支出，只不过是多少而已。在制造行业中常言的“零缺陷”的追求，在IT服务中更是难于实现。在出现问题后以最小的成本解决问题，承认并重视质量成本，才是可行之道。按国际流行的110100原则，假定当问题发生后马上解决，其成本为1倍；如果该问题流到下一个工作环节，解决时所付出的代价将高达1
4、0倍；如果结果已提交客户，这时所付出的修改、重复差旅、客户投诉等代价将高达100倍以上。越早处理，增加的投入越少；越晚处理，所付出的代价将高得出乎意外。从一般性上看，因质量未达到要求而使企业付出的多余成本，包括三方面内容。售前是导致重复投入，比如返工修改的人工投入，客户服务的差旅投入等；其次是应收账款损失，由于出现质量问题，客户要求按合同索取处罚金，拖延甚至拒付合同款项等；第三是企业信誉损失，这将使企业多年造就的企业品牌这一无形资产大打折扣，甚至可能导致某个局部市场的播种因此而颗粒无收，这是更大的损失。对于质量控制而言，首要的是认识问题。短期的忽略质量导致的利润增高，只是一种假象而已，其实质是
5、产生了一个滞后而且不断增大的成本支出，代价总是要付出的。如何减少因质量问题导致的成本支出，是各级管理者必须关心的问题。为了达到这一目标，企业需要在成本支出中考虑为达到质量要求而增加的成本支出项。因质量问题而导致的损失称为失败成本；为识别问题或检验等手段(如软件测试、客户调查等)而增加的成本称为检验鉴定成本；为预防质量问题产生的活动(如调查、讨论、研究等)而增加的成本称为预防成本。后两者的作用是减少前者，三者之和就是质量成本的概念。当后两者为零时，前者很高；当后两者很高时，前者可趋于零。故从图形上看，三者之和是一个抛物线形状，存在最低极值点。追求三者之和为最小，使企业或部门运作在极值点附近，便是管理者在质量控制中所应追求的目标。
