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1、第一章 上华集团战略规划思路. 2. 上华集团的战略规划五要素. 3. 公司远景. 3.2 目标与目的. 3.3 资源. 4.4 业务. 4.5 结构和体制. 4.2 各要素之间的一致性. 5.2. 资源与业务之间的一致性. 5.2.2 业务与组织结构、体制之间的一致性. 5.2.3 组织结构、体制与资源之间的一致性. 5第二章 远景规划. 62. 远景规划的概念及意义. 62. 核心价值观. 62.2 远景目标. 62.3 战略任务. 62.2 上华集团集团华东公司的远景规划. 62.2. 核心价值观. 62.2.2 远景目标. 72.2.3 战略任务. 7第三章 资源分析. 73. 内部资
2、源分析. 73.2 外部环境分析. 26第四章 业务定位. 26第五章 总部定位. 265. 现存问题. 265. 战略定位问题. 265. 原有各公司缺乏统一的战略，各公司的业务定位缺乏关联。 265.2 各公司缺乏持久的战略，变化过于频繁。. 265.2 资源整合问题. 265.2. 信息不通畅，不能及时共享信息。. 265.2.2 集团资源无法充分利用. 275.3 营销管理问题. 275.4 财务管理的问题. 275.4. 财务指标不透明. 275.4.2 财务指标的核算原则不科学. 275.5 人力资源问题. 275.5. 缺少科学合理的绩效考核. 275.5.2 人员流动过于频繁.
3、 275.6 治理结构问题. 285.6. 原有治理结构无法统一管理. 285.6.2 缺少激励高级管理层的方法. 285.6.3 不利于未来的发展. 285.2 总部定位. 285.2. 组建华东公司的设想. 285.2. 华东公司的组成. 285.2.2 与集团公司和下属公司的产权关系. 285.2.2 总公司如何对其进行监督和控制与下属公司在管理职能上的分工。什么样的管理功能放在华东公司什么功能放在下属公司. 295.2.3 管理功能定位. 295.2.3. 利润中心. 295.2.3.2 投资中心. 295.2.3.3 管理中心. 30第一章 上华集团战略规划思路. 上华集团的战略规划
4、五要素有效的公司战略是由五个基本要素组合而成的协调一致的系统，这一系统可以创造出公司优势，并产生经济价值（见上图）。三角形的三条边分别是资源和业务以及结构、体制，它们构成了公司战略的基础。当整个系统运作起来并致力于实现公司远景的时候，在合理目标的激励下系统就能够创造出竞争优势。. 公司远景公司远景位于三角形的中央，是制定和执行公司战略的核心。大量的研究成果表明，成功的公司能够清楚地阐述连贯一致的公司远景，并在相当长的一段时间内致力于实现这一远景目标。.2 目标与目的公司的目标与目的是实现公司远景道路上的里程碑，是具有可实现性的具体定量目标和定性意图。.3 资源公司资源包括：公司的有形资源、无形
5、资源和能力。u 资源决定公司能做什么，是战略的关键构件模块；u 资源是把不同公司区分开来的关键维面；u 资源能够决定适合公司利用的市场机会范围；u 最有价值的资源是那些使公司能够在一个以上的市场上成功地展开竞争的资源。资源既是业务内部价值创造的最终源泉，也是各项业务之间价值创造的最终源泉。所以基于公司资源的战略识别、构建和利用有价值的资源是公司战略的一个十分重要的方面。.4 业务业务是指公司经营于其中的产业及其在每个产业中所采取的竞争战略。u 公司赖以展开竞争的产业的基本经济状况在公司绩效中扮演着十分重要的角色；u 公司经营的一系列产业也会对其各业务之间资源的共享程度产生影响；u 公司在每个业
6、务领域所采取的独特竞争战略也会对公司整体绩效产生影响。因此单个业务获利潜力、业务间资源共享程度、公司在每个业务领域实施的竞争战略是业务分析中的重要考虑因素。.5 结构和体制公司结构、体制决定了组织如何控制和协调其各个业务单位和参谋职能的活动，是公司的基础设施。u 结构把公司分成具体业务单位的方式，描绘了公司内部分配权力的组织图的轮廓，其中包括总部的定位、各业务单位的设立和经营权限的界定、各职能部门的设置与职能确定；u 体制一套控制公司行为的正式政策与程序，包括详细说明如何完成从战略计划到人事评价等各项任务的一系列规则。公司应仔细营造各个业务单位开展经营活动的环境，并进而影响由业务单位经理做出的
7、授权决策。.2 各要素之间的一致性有效的公司战略不仅仅依靠单个构成要素的质量，即获取有价值的公司资源、在有吸引力的业务中进行竞争或拥有有效的管理系统，而且也要同样程度地依靠各个要素作为一个有机整体的运作方式，即每一个要素都互相依赖、互相支持，以一种互相促进的方式协调运转，达成内部一致性。因此一项有效的战略是各个构成要素协调一致的整合系统。.2. 资源与业务之间的一致性资源应该能够在公司展开竞争的业务中创造出某种竞争优势。.2.2 业务与组织结构、体制之间的一致性即业务与公司基础设施之间的适应性：u 公司业务在公司当前的基础设施下应得到有效的监督与控制；u 不同业务也许要求不同的控制模式；u 公
8、司主要的经营原理和体制应在整套业务组合中广泛运用；u 值得注意的是应警惕“价值陷阱”：即使公司的一些资源在理论上能够为竞争优势的产生做出贡献，但如果公司进入的是与自身组织体制不相容的业务领域，这种扩张很少能够实现价值创造。.2.3 组织结构、体制与资源之间的一致性u 公司的基础设施必须能使公司的资源在其各业务领域中得到有效的利用；u 公司内部许多潜在的协同效应（成本节约现象）不会自然发生，需要通过一些特殊组织机制运作转化为现实；u 公司总部在培育和提升资源的过程中扮演了重要角色。第二章 远景规划2. 远景规划的概念及意义远景规划包括三个层面的内容2. 核心价值观是远景规划的起点，是公司经营的信
9、念和指导哲学，不可动摇。2.2 远景目标远景目标是公司存在的根本原因，反映了公司发展的终极方向。远景目标回答了“我们想成为什么”的问题。它的一个重要性质就是，人们始终朝着这个方向努力，但也许永远也不会完全实现这个目标。为什么永远不会完全实现的目标对公司非常重要呢，这是因为公司需要不断激励员工，推动企业向前发展。而仅仅靠利润不足以激励人们，管理者和雇员共同制定的远景目标反映了他们对自己未来的憧憬，反映了共同的利益。2.3 战略任务战略任务回答了“我们的业务是什么”的问题。也就是我们现在是什么的问题。是确定经营重点、制定战略计划和分配工作的基础。通过集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向，防止
10、他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动。明确的战略任务有助于将目标转变为工作组织结构，包括向企业内各负责单位分配任务。2.2 上华集团集团华东公司的远景规划2.2. 核心价值观我们存在的价值是提供服务，因此，“客户满意”是我们所有行动的中心。在此基础上，我们尊重个人，提倡诚信、创新及不断进取的精神。2.2.2 远景目标上华集团华东公司要建立分工合作、目标一致的经营团队，从而拥有快速反应能力，为客户提供快捷、安全的服务。在此基础上，我们将为客户创造价值并避免客户成本的发生。2.2.3 战略任务我们在进一步巩固和扩展铁路行包业务的同时，将干线运输向门到门服务延伸；利用物流房地产的概念， 构
11、筑全国物流网络，形成铁路干线与公路结点相结合的经营模式。同时，我们要积极开拓新兴业务，向第三方物流公司转型并与外资物流企业建立战略联盟。第三章 资源分析3. 内部资源分析网络、营销能力、IT和人力资源是构筑现代物流企业竞争力的核心内部资源，以下将从这四个方面出发对上华集团集团进行内部资源分析。网络IT人力资源营销核心资源一、网络分析（一）网络及其战略意义物流网络是由物流结点与线路连成的相互有机作用的实体，是提供跨区域物流服务的物质基础，是构成物流公司竞争优势的重要资源之一。从世界范围来看，当前，物流公司存在三个主要战略动向，分别是：提高地理覆盖面、提高专业技能的深度和广度以及建立一体化的业务模
12、式。从中可以看出，构筑自身的网络优势是物流公司的首要动向，它对物流企业的发展具有重要的战略意义。物流网络的优势能够得到有效发挥，需要考虑以下几个方面：相同的客户相似的业务网点设置合理适宜的管理体制较广的地域覆盖n 网点分布较广泛，有较大的地域覆盖面；n 网点能够综合考虑客观经济、政治等状况进行合理设置n 具有适应网络优势发挥的管理体系的组织结构n 各网点间有相同的客户或相似的业务为基础，形成业务关系，有利于自身的网络资源得到整合利用。（二）网络现状分析 上华集团已具备发展跨区域物流的潜在网优势上华集团在西南、华南、华东及华北地区的中心城市均设置了结点，开通了相应的线路，在同行业中相较而言网络覆盖地域较广，可以构成上华集团的优势资源即物流网络。（）结点分布较广n 上华集团结点分布在西南、华南、华东、及华北地区，有较大的物流量基础。上华集团网络分布图：其中，上华集团结点所在省市华东三省一市、四川、山东、广东省及北京、天津市在全国3个省市的货运量中占了40%，占了全国物流量的大部分
