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1、人才管理：组织成功的驱动力高级人力资源专家（SPHR）、全球人力资源专家（GPHR）人力资源内容计划经理 Nancy R. Lockwood 硕士2006 年 6 月 人才管理：组织成功的驱动力高级人力资源专家（SPHR）、全球人力资源专家（GPHR）、人力资源内容计划经理 Nancy R. Lockwood 硕士 简介 “几乎人人都同意，人力资源能够而且应该为企业增值。最好的办法是成为一个工作伙伴 通过直接改善企业绩效来达成。实现这一目标的途径包括:有效的人才管理、协助进行变革管理、影响战略和一系列其它对有效性产生影响的增值活动。”1 在竞争激烈的市场中，人才管理是组织成功的首要驱动力。人才
2、管理的广义定义是：通过制定经过改进的程序来吸引、培养、保留和利用拥有所需技能和态度、能够满足目前和未来业务需要的人员，实施以提高职场员工生产力为目的的一体化策略或制度。2 最近一项研究表明，85% 的人力资源高级经理人员声称“在劳动力管理方面最大且唯一的挑战是建树或保持其公司争夺人才的能力。”3 毫无疑问，有效的人才管理提供了当今最为关键的战略杠杆的支撑点。 创造巨大商业价值的人才管理既复杂也在不断演化发展。受到诸如经济情况、全球扩张以及兼并与收购等外部因素的影响，有效人才管理关键性的成功要素包括：与战略目标协调一致、首席行政官的积极参与以及人力资源管理。随着时间的推移，围绕人才管理的共同主题
3、正在浮现出来，比如直线领导在培养人才方面的作用这样的主题（参见图 1）。总的来说，主要的且反复出现的主题包括首席行政官的参与、文化、管理、程序方法和责任感。4 研究表明，组织越来越多地把注意力集中在人才管理上。从反应型转变为先发型，公司正在努力驾驭人才。根据 SHRM2006 年人才管理调查报告，53% 的组织已经实施了具体的人才管理计划。在这些公司中，76% 认为人才管理是头等重要问题。此外，在这些公司工作的人力资源专家中，有 85% 直接与管理层合作实施人才管理战略。5 但是不同的公司可能对人才的界定各不相同。人才管理的核心是相信人才及其对财务底线的影响力。要做到行之有效，人才观必须贯穿自
4、首席行政官到以下各层级的整个组织。重视人才的公司不仅对最高领导职位制定有接班人规划，现在以及将来都会对公司各级员工作出的贡献铭感于心。本质上看，人才是将组织推向目标的工具。6 人才管理的驱动力 对人力资本的需求推动人才管理帮助企业获得竞争优势。人才管理战略把注意力集中在五个主要领域：吸引、挑选、聘用、发展和留住员工。虽然薪酬和福利一开始会吸引员工，但是具有第一流领导力的组织会把注意力集中在留住和发展人才上（参见图 2）。7 劳动力发展趋势推动人才管理战略。劳动力越来越趋向全球化和虚拟化、几代人一起工作、更长的寿命、职权下放与员工自治，这些因素已经永远改变了职场。由于人口学变化，员工队伍也越来越
5、多元化 从年龄、性别和种族到生活方式、流动方式和文化规范。组织已经在利用这些职场的变化趋势。例如，家庭装修零售巨头 The Home Depot, Inc. 人员配置计划以老年员工为中心，而且与 AARP 合作获得推荐人选；该公司 15% 的劳动力已经年过半百。8 人才管理战略也为多元化和包容性提供环境。例如，宝洁公司认为，获得恰当组合的人员是人才管理的一个主要方面，该公司许多领导人都是从大学毕业生中雇用。9 人才管理的另一个驱动力是，对未来几年技能短缺形势的预测。虽然不是所有的组织、产业和行业都会遭遇技能短缺，但是一些组织已经在为人才展开竞争。例如，顾客服务、医疗保健、计算机支持与技术维修是
6、预计将发生严重人才短缺的领域。10 此外，SHRM2005 美国劳动力储备库未来的调查报告指出，预计未来十年的人才缺失将因组织规模、所在产业门类和行业而各不相同。例如与中小型公司相比，大型组织更担心因婴儿潮一代退休而造成的人才缺失，公共和政府组织比私营公司更担心损失潜在人才。11 最后，重要的商业战略也是人才管理的驱动力。例如，鉴于对全球性专门技术不断增长的需要，福特汽车公司将能力发展与其组织战略目标联系起来。作为组织战略之一的公司品牌策略，是推动人才管理的另外一个商业战略。公司越来越多地将其品牌与员工以及企业的行为联系起来。举一个例子，在 JP 摩根大通银行，对于全体员工来说，领导力的概念是
7、公司品牌策略的组成部分：“上下一心，敢为人先。”12 人才管理的权限 在首席行政官和董事会支持下，人才管理由人力资源部门-通常由人力资源组织负责人（例如，主管人力资源的副总裁、人事总监）-主持实施。虽然人才管理的责任是整个组织共同承担的从首席行政官到直线经理，但是通过提升员工满意度、忠诚度和留存率来确定和部署优化战略以便让员工参与其中却是人力资源部门的职责。对人才管理的责任需要让人力资源部门成为战略性的工作伙伴。2005 年一项对全球人力资本的研究发现，作为“人才首席建筑师”的人事总监（CHROs），通过利用人力资本改善组织绩效和劳动力效能，发挥一种战略业务顾问的核心作用。按照首席行政官的优先
8、安排，人事总监提出的七大计划是：组织改造、人员发展、人才管理、人力资源改革、领导力发展、招聘计划和薪酬。13 但是，推动人才管理计划需要组织的认同。也就是说，各级管理人员都必须理解人才管理的战略重要性。对董事会来说，人才管理的价值是明白无误和显而易见的。但要成功的话，整个组织都必须理解这一价值。例如，在业绩好的公司里，人才管理的成功也有资深管理层的参与。与此同时，人才管理计划要想有效，组织就需要制定正式的程序，让许多人员参与其中，并在领导和人才之间建立强有力的联系，以便促使其转化成以组织价值为基础的具体行为。14 对人才管理的权限也体现在专用资源上。例如，人才管理计划的正规预算就是组织承诺的实
9、例。SHRM2006 人才管理调查报告中指出，实施人才管理计划的公司要比没有这种计划的组织更有可能编列正式的招聘预算（前者后者百分比分别是 72% 和 39%）。15 此外，重要的是让人力资源部门就人才管理周期和员工流失成本之间的联系对最高管理层进行培训。例如，一位员工去留的决定既与公司内的职业前景有关，也与他/她为了戳升到其它职位而如何得到更好的培训有关。为了留住一位有价值的员工，仅仅简单地使用薪酬并不是解决办法。雇员的忠诚更多地是指向他或她的专业技能，而非其所在的组织。16 因此，为了最大程度地吸引、聘用、发展和留住人才，那些负责人才管理的人必须懂得什么东西对员工重要。 人力资源部门的作用
10、 作为人才管理的首要执行者，人力资源部门扮演着许多角色 其中一个最重要角色的就是人才观协调者。人力资源部门作为一个实权单位带领组织前进，为了组织的成功而掌控人才管理的运作。人力资源作为工作伙伴，与董事会、首席行政官和资深管理层密切合作，使他们切实参与人才管理工作。作为人才管理的协调者，人力资源部门也对组织文化如何支持人才给予了密切的关注。广义上说，人力资源的作用包括，在公司上下传递人才管理理念和了解本行业的竞争态势。此外，人力资源需要制定经过整合的和积极主动的人才管理策略方法 总体规划，以及管理重要信息，比如跟踪员工流失率并了解那些因素有助于提升留存率（参见图 3）。 为了将人才管理融入公司的
11、各个领域，人力资源还起到变革管理的催化剂作用。为了推动这一变革，人力资源部门从四个方面开展多元化的人才管理工作：招聘、绩效管理、领导力发展和组织战略。在这个角色中，人力资源管理企业面临的四大风险：1）职位空缺风险（为了维持企业关键性的效能，集中关注稀缺技能和职位适应度上）；2）人才历练风险（为了加速领导力开发，为上升的新星提供充分的业务参与机会）；3）过渡风险（为了避免流失关键性人才，选拔拥有领导能力的接班人并雇用有组织能力的新人）；和4）组合风险（为了最大程度发挥战略人才的杠杆作用，注意力应该集中在资深管理层对发展和绩效标准的工作上）。17 最后，先发型人力资源领导人对人才管理采取整体分析法
12、。重要的是要设定明白无误的期望值并就人才管理进程开诚布公地进行交流。人力资源部门向管理层和员工解释人才管理为何重要、如何运作以及对组织及其参与者有何种好处，大家就更有可能将人才管理策略实施看作是一个公平的过程。18 员工参与及其与人才管理的关系： 展示对人力资本负有责任的有效人才管理政策和实践带来更多员工的参与和员工流失率的降低。因此，员工参与对员工生产力和人才留存率有着实质性的影响。实际上，雇员参与决定了企业财务底线的成败。参与程度最高的员工绩效高 20% 而且辞职率低 87%。此外，全体员工积极参与的基础，是由人力资源部门和资深管理层与员工沟通的质量、深度和真诚性以及监管的质量来构建的。经
13、理是让员工能够奉献于工作、组织和团队的人，其作用是最为重要的，怎么强调都不过分。而且如果运行得当，支持人才管理的实践也支持员工参与（例如，工作/生活兼顾计划弹性工作制、远程办公、压缩工作周、奖励计划、绩效管理系统）。19 奖励和表彰也有助于留住人才并改善绩效。Carlson/Gallup 公司所作的关于员工参与和商业成功关系的研究表明，对工作极其满意的员工使正式的量化评估落实到位、并受到经常表扬的可能性要比那些不满意的员工高出三倍。此外，82% 的人说，表彰鼓舞了他们改进工作绩效。20 越来越多的公司切实实施了正式和非正式的奖励计划。例如，根据 SHRM2005 奖励计划和激励酬劳调查报告显示
14、，84% 的公司为员工提供某种形式的金钱和/或非金钱奖励计划。但是，为了达到最大效果，组织必须定期与员工就奖励计划进行沟通。早在面试过程中就讨论奖励计划，展示组织对其员工的重视。21 建立员工参与程序安排是个一直不断进行的工作。员工参与行为已经超越了酬劳和福利范畴，最好通过有意义且人情味重的工作体验来培育。有效的员工参与行为是一种有形和无形因素结合的产物，能够培育出激励、上进、学习、支持、奉献和认同的环境。但是，一项最近的研究发现，不到五分之一的员工高度参与，五分之一没有参与，三分之二左右中等程度参与。因工作经历的不同（例如，过重的工作负担、高高在上且缺乏沟通的高层领导、稀缺的发展机会），员工
15、不满带来的影响也各不相同。风险是那些中等程度参与的员工可能会逐渐变得不再参与了。对与资深管理层联袂工作的人力资源部门，加大员工参与力度既是机遇也是挑战。强化员工参与，就要求有强有力的领导力、命运共同体意识、自主性、责任感和发展与晋升的机会。为了更好地让员工参与，公司必须更加努力去激励人们并使他们产生一种激情、自豪感和使命感。22 最终，组织文化才是决定员工参与和人才留存的决定因素。 发现合适人选 在人才争夺战中，组织的成功有赖于有效的招聘和留存。为了达到这一目标，人力资源部门创造价值的途径是，集中关注五大关键领域：确保组织稳定、提升雇主品牌和声誉、制定一体化人才战略、支持多级责任制、参与人才管
16、理计划以及提供职业和个人发展机会。23 在招聘和留存方面，人力资源部门面临若干挑战。根据 SHRM2006 人才管理调查报告资料，在人才管理的实践和策略中需要改善的几个主要领域是： 1）在公司各个层次建立更大的接班人储备库；2）创造一种文化，让员工希望留在组织中；3）找出在岗员工与候选员工在能力层次上的差距；并且4）创造政策鼓励职业成长和发展机会。24 为了吸引和留住人才，至关重要的是双方满意的聘用 雇主和员工之间的“匹配”。此外，拥有卓越声誉和强大品牌的公司在吸引第一流人才方面处于十分有利的地位。雅虎公司在其招聘计划中有效地将组织文化和公司价值观联系起来决定最好的候选人，彰显了组织特色。但是，这个过程需要花费时间。例如，在 2004 年的前 6 个月，雅虎花费了 6,000 小时面试候选人来填补 500 个职位空缺 平均在每个新雇员身上花费 12 个小时。25 另一个有效的
