（战略管理）企业战略管理_复习资料

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1、0. 孙子兵法 “全胜”的战略思想 “全胜”策不战而屈人之兵 “战胜”策求战而胜之1. 战略管理框架 战略Vs战术战略：赢得整个战争 战术：赢得某次战役做正确的事（战略、企业家） 正确的做事（战术、管理者）迈克尔伯特：战略的本质是选择 了解亨利明茨伯格5P：计划、模式、定位、观念、计谋 （填）战略管理四要素：成长方向、竞争优势、协同作用、市场领域2. 宏观环境分析 应该是选择题 根据题目，选是哪个环境分析政治法律环境：政权的稳定性、立法系统、政治联盟、产业政策经济环境：经济发展速度（GNP/GDP）、消费支出方式（恩格尔系数、可支配收入）、利率汇率投资率分析、消费及储蓄倾向 技术环境：技术发展

2、（信息/生物/新型材料/空间技术）、技术的产业影响、技术的社会影响 社会文化环境：人口影响、生活方式、价值观改变、文化语言文字礼仪风俗习惯 自然环境：地理位置、气候条件、资源状况 自然环境趋势：原材料的匮乏、能源成本上升、污染的日趋严重、政府干涉3. 产业环境分析 朝阳/夕阳产业 定性分析 产业生命周期理论 (考试形式多样) 分析方法 定量分析 四个阶段要知道，表格看一下，以防选择题销量曲线请自己补充时间阶段导入期成长期成熟期衰退期市场发展缓慢迅速下降亏损市场结构零乱竞争对手增多竞争激烈，对手称为寡头取决于衰退的性质，或形成寡头或出现垄断产品系列种类繁多，无标准化种类减少，标准化程度增加产品种

3、类大幅度减少产品差异度小对盈利能力的影响启动成本高，高价格，返本无保障增长带来利润，但大部分利润用于在投资带来巨额利润，再投资减少，形成现金来源价格竞争和低增长可能造成损失。为保持现金来源，需要大幅度降低成本现金使用或来源大量使用现金趋于保本重要现金来源现金来源(若战略不适当需使用大量现金产品一次性或批量生产，未能流水生成大量生产经验曲线导致成本下降强调降低成本、高效率行业生产能力下降研发大量用于产品和生产过程对产品的研究减少，继续生产过程研究很少，只有必要时进行除非生产过程或重整产品有此需要，否则无支出顾客早起顾客可能会使用产品并接受某些不可靠性需要解释革新特征顾客成群增加质量和可靠性非常重

4、要大众市场少量新产品或服务的实验品牌转移非常了解产品基于价格的选择而不注重革新竞争者非常关注新产品尝试生产新产品市场进入试图创新及投资竞争基本集中在广告和质量方面低产品差异；低产品变化竞争主要在价格方面一些企业可能会退出该行业本企业战略寻求主导市场战略为保证产品质量，研发和生产尤其重要以大量营销开支和财力来获得竞争优势如果不是市场领导者，那么增加份额的费用可能很昂贵寻求降低成本成本控制尤其重要 产业结构分析 迈克尔波特 五力分析模型（五因素分析法） 选、填、名解、简答都有可能，很重要行业中5种基本竞争力量：同业者、潜在加入者、替代品生产者、买方(顾客)、卖方(供应商)(考)影响产业内企业间竞争

5、强度的因素现有竞争企业的数量和力量对比分析成本结构分析产品差异分析退出障碍和转移成本分析生产能力扩大方式的分析竞争者类型分析产业投资目的分析替代品出现的原因：经济因素、技术因素、原材料短缺潜在进入者的障碍：规模经济、产品差异化、资金需求、转换成本、销售渠道、政府政策、产业内其他企业的共同抵制、其他来源(选/简)(选)新的竞争可能来自于：市场的扩大、产品的扩大、新技术的出现、整合(分)竞争对手对企业的作用：增强竞争优势 帮助吸收需求趋势；提高顾客对产品和服务差异化的辨别力；服务于不具有吸引力的细分市场；提供成本方面的保护；降低反垄断的风险；增加竞争动力改善当前产业结构 增加产业需求；提供后备资源

6、协助市场开发 分担市场开发成本；加速技术的标准化及合法化、改善产业形象几点建议：企业自身可以通过正确的战略，影响对手的行为和思考方式，从而维持持久的竞争优势；给好的竞争对手保留适当的利益，不轻易把竞争对手赶像绝境4. 内部环境分析（各种分析工具） 价值链分析 会画这个关系图(划分为基本活动和支持活动，各自又可进一步划分为一系列独立活动)竞争优势的可维持性（体现在三个方面）竞争优势的持久性：竞争优势在较长时间内维持其价值不变资源和能力的流动性：反应资源和能力在不同公司之间转移的难易程度.流动性大,维持性差可复制性：竞争优势被竞争对手模仿的可能性。可复制性强，维持性差 SWOT分析 案例、选择、填

7、空(英文字母代表的含义)5. 市场定位与发展波士顿矩阵 名解(图下文字)、选、填(可能是根据题目结合图来判断是哪个业务或者是四个业务的名称)、会画图、从战略角度对其评价(案例分析) 比较重要，请浏览该章节名解(看一下，考的较少)远景（愿景）企业远景体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是他们对企业未来的设想。使命：企业存在原因的表述，是企业最基本的、使自己区别于其他企业的经营目的，是企业一段时期内最基本的发展方向，放映了企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的依据。6. 基本的战略类型 非常重要 发展型战略(名解)指当市场机会较为充分时，企业增大投入

8、，扩张企业规模和市场领域所采取的一种战略。（是一种企业在现有战略基础上向更高一级目标发展的战略，以发展为导向，使企业不断增长和扩大）企业采取发展战略的原因追求发展史企业的本性 环境因素的作用 领导人的价值观发展型战略适用条件：外部经济增长；产业环境、行业状况良好；企业具有获得资源的能力 和信息收集、处理、传递、储存的能力；良好的企业文化。发展型战略 利：扩大自身价值；获得新的机会；避免组织老化 弊： 容易导致盲目发展，破坏企业资源平衡降低企业综合素质，出现内部危机和混乱使企业领导人过多注重投资结构，重视宏观扩张而忽视微观改善实现途径： 投入资源，扩大产销规模，提高市场占有率 （粗放型苏联） 通

9、过改善内部的管理环境，走内沿发展道路 通过创新，发现新需求和新市场 （集约化美国）集中发展型战略 优：目标集中，管理方便，有利于集中使用资源； 通过专业化生产，实现规模效益 缺：对环境的适应能力较差，经营风险大概念 集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率具体做法：扩充现有产品；在产品线内开发新产品；扩大销售规模； 通过营销措施向竞争对手的市场渗透市场渗透战略：是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。实施措施： 把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户 把竞争对手的顾客吸引过来 促使使用者更加频繁的使用市场开发战略：将现有产品或服务

10、打入新的地区市场。比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大实施措施：将本企业原有产品打入从未进入过的新市场 要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场优点： 目标集中，管理方便，有利于集中使用资源 通过专业化生产，实现规模效益缺点： 对环境的适应能力较差，经营风险大适用性：可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道企业在所经营的领域非常成功存在未开发或未饱和的市场企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源企业存在过剩的生产能力企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业(市场开发与市场渗透两者二选

11、一，猜测考开发，课上提到过饱和二字)一体化发展战略：指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。3种类型（见图） 纵向一体化(深度) 横向一体化(广度)纵向一体化：指将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户向前一体化:利用现有产品来生产新产品或自行销售产品优势降低产品成本 提高产品的差别化能力 增加生产经营的稳定性 提高进入障碍适用性：企业现在利用的销售商或成本高，或不可靠或不能满足企业销售需要 可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势 企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长 企业具备进行前

12、面经营领域的资金和人力资源 企业需要保持生产的稳定性现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚 (JJ笔记只有第一条，个人感觉不会考) 后向一体化：把企业现有产品生产所需要的原材料和零部件由外供改为自己生产采用原因:可以降低产品成本 可以产生以差别化为基础的竞争优势 可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱 提高进入障碍优点：实现对产品增值过程的有效控制，以便降低成本，减少风险，更好的掌握市场，增加 产品的市场适应性，获得规模经济效益。缺点：会提高公司在本产业的投资，增大风险； 会迫使公司依赖自己的内部活动而不

13、是外部供应源。随着时间推移，可能使内部寻 源成本外部交易成本，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性； 有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题； 实施需要拥有完全不同的技能和业务能力； 后向一体化会降低公司生产灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。同时经营方向的调整也很困难； 需要较多的资金(一旦实现纵向一体化，企业可能缺乏活力。因为领导者会过多地重视自己的一体化领域而忽略了外部机会。)横向一体化：企业通过购买与自己有竞争关系的企业，或者与之联合及兼并来扩大业务，获 得更大利润的发展战略。优点：能够吞并和减少竞争对手;形成更大的竞争力量;能够取得规模经济效益，并获得现 成的技术和管理经验缺点：企业要承担更大的风险；企业由于过于庞大而出现机构臃肿，效率低下多元化发展战略：企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种经营 战略。企业采用多元化发展战略的原因：企业需要充分利用富余的经营资源企业主导产品销售额增长缓慢甚至下滑企业多元化战略失败的原因：对所要进入的领域的前景分析有误盲目自信本企业的能力多元化程度过高同心多元化：又称“关联性多元化”，以企业现有的设备和技术能力为基