某公司岗位评价培训指导报告

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1、某公司岗位评价培训指导报告 岗位评价概述岗位评价方法介绍海氏评价法岗位评价的步骤和原则 目录 岗位评价是在工作分析的基础上 按照一定的衡量标准 对岗位的工作任务 繁简难易程度 责任大小 所需资格条件等方面进行系统评比与估计 得出各个岗位在组织中的价值顺序 岗位评价是针对岗位 不考虑从事该岗位的人 岗位评价是对各岗位的相对价值的衡量过程 什么是岗位评价 衡量岗位间的相对价值 不是绝对价值对工作进行科学定量测评 以量值表现岗位特征 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准 便于比较岗位间价值的高低 为组织中的岗位分级分等奠定基础为建立公平合理的分配激励制度提供科学的依据 本次岗位评价结果由协鑫

2、集团人力资源部自行处理运用 为什么要进行岗位评价 岗位评价概述岗位评价方法介绍海氏评价法岗位评价的步骤和原则 目录 岗位评价的基本方法 使用定性分析 不把工作岗位划分成要素来分析 不对岗位进行量化测量 主观性强 排序法 分类法 因素比较法 评分法 使用定量分析 对岗位内各要素之间的比较 对岗位进行量化测量 客观性强 由评价人员凭着自己的判断 根据一些标准例如工作的复杂程度 对组织的贡献大小等进行比较 将职位按照相对价值的高低排列出一个次序 生产单一 工作性质类似 岗位较少的中小企业 排序法 主观性强 特别当某一岗位受特殊因素的影响 例如在高空 高温 高寒或在有害有毒的环境下工作时 常会将岗位的

3、相对价值估计过高 岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差 评价结果的准确程度不高且不稳定 概念 问题 适用 按照各类岗位的作用和特征 将企业的全部岗位分成几个大的系统 比如分为管理类 技术类 生产类 服务类和通用类 再将各个系统中的各岗位分成若干层次 并进行排序 分类法只做整体评价 难于进行精确评比 只能按相对价值大小简单排序 不能指出各级间差距的具体大小 主观成分多 概念 问题 分类法 适用 适合于小型的 结构简单的企业 因素比较法 是一种量化的工作评估方法 它是对排序法的一种改进 这种方法选择多种报酬因素 按照各种因素分别进行排序 1 选择基准岗位 2 分析基准岗位共同的报酬因素 3 将

4、每个基准职位的工资分配到报酬因素上 4 将待评估职位的报酬因素分别与基准职位相比较 确定各个因素的工资率 5 将未评定的其他岗位与基准岗位对比确定价值高低 概念 步骤 因素比较法 有许多主观因素 员工不易理解 容易怀疑其准确 公平性 问题 适用 适合于特殊岗位多的企业 也称点数法 该法首先是选定岗位的主要影响因素 并采用一定点数 分值 表示每一因素 然后按预先规定的衡量标准 对现有岗位的各个因素逐一评比 估价 求得点数 经过加权求和 最后得到各个岗位的总点数 确定岗位评价的因素 如岗位的技能 责任等等 确定岗位评价因素的具体项目 确定各个因素的权重 区分出不同级别 并赋予一定的点数 分值 对个

5、岗位进行评价 对各岗位每一因素打分 汇总计算各岗位的总点数 概念 步骤 评分法 较为充分的体现定量性评估流程较规范 评估数据分析 调整具有系统性能够评价不同类型 不同层级的岗位容易被人理解和接受 评定准确性高 工作量大 经营过程复杂 岗位类别多 数目多的组织 优点 缺点 适用 评分法的特点与适用 岗位评价方法比较 岗位评价概述岗位评价方法介绍海氏评价法岗位评价的步骤和原则 目录 海氏 Hay 评价法是一种评分法 它是岗位价值排序中常用的一种方法 海氏评价法又叫作 指导图 形态构成法 它是由美国薪酬设计专家艾德华 海 EdwardHay 研究开发出来的 海氏评价法着眼与确定不同工作对实现组织目标

6、的相对重要性 适用于经营过程复杂 岗位类别多 数目多的组织 它有效地解决了不同职能部门的不同职位之间相对价值的相互比较和量化的难题 海氏法被企业界广泛接受 90年代引入国内已经在国内众多企业中应用 海氏法已经被数十个国家的近万家大企业采用 据统计 世界500强的企业中有1 3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分析法 海氏评价法 岗位价值 知识技能 A 解决问题能力 B 承担的职位责任 C 管理技巧 专业知识 思维难度 思维环境 职位责任 沟通交往能力 行动的自主程度 职位对结果的作用 岗位价值 A 1 B X C 1 X X为知识技能和解决问题能力的权重 海氏法的评价因素结构 海氏认为 各种

7、工作职位虽然千差万别 各不相同 但无论如何总有共性 都存在某种具有普遍适用性的因素 他认为最一般地可以将之归结为三 即知识技能水平 解决问题能力和责任 相应地 形成三套用以指导评价的量表 海氏分析法三要素 知识技能是指使工作达到规定的标准所需要的 通过任何方式所获得的各种技术和技巧的总和 知识衡量包括广度和深度 即综合性和透彻性两个方面 一种工作可能需要涉及大量事物的某一方面知识 也可能需要涉及少量事物的大量知识 因此 知识技能是广度和深度的乘积 它包括三个子因数 一 知识技能水平 专业理论知识 管理诀窍 人际技能 知识技能水平 专业理论知识用来反映对该职务要求从事职业领域的理论 实际方法与专

8、门知识的要求 A B C D表示训练有素的程度 是由受教育的程度加工作经验所决定的 E F G H表示建立在中等教育学科基础之上的专门技术和专业技能 是通过长期工作实践获得的 打分关键 技术类岗位从5开始起评 个别级别较高 如副总经理 可以到7以上 知识技能子因素之一 专业理论知识 权威专门技术精通专门技术熟练专门技术基本专门技术高等业务的中等业务的初等业务的基本的 87654321 管理诀窍指为达到要求绩效水平而具备的计划 组织 执行 控制及评价的能力与技巧 打分关键 区分实际上有两处 一是所需管理能力与技巧的范围 广度 二是所需管理能力与技巧的水平 深度 知识技能子因素之二 管理诀窍 全面

9、的广博的多样的有关的起码的 54321 人际关系技巧指该职位所需要的沟通 协调 关系处理等方面主动而活跃的活动技巧 基本的 一般的礼貌就够了重要的 在作出某种决策之前 需要事先对可能产生的反应进行估计 但不作为影响决策的关键因素来考虑 关键的 激励他人去作某件事情是工作的一个关键性的要求 如果不注重人际关系技巧 工作就无法完成 打分关键 对自己的工作的影响 根据所辖人员多少 同事以及上级 下属的素质 要求 交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判 知识技能子因素之三 人际关系技巧 关键的重要的基本的 321 知识技能指导量表 分数表的特点 这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的15 这

10、是依据心理测量学中的 韦伯律 而定的 即对物体进行比较时 最容易被人们感知的相对差异是15 即使是同一个单元格中 也存在着两个或三个数字 这是为了使评估者能够提供更为精细的评估 举例 对运营管理部经理 软件工程师 文员评分 知识技能指导量表应用举例 知识技能指导量表应用举例 运营管理部经理 运营管理部经理在公司主管运营管理事务 要对人力资源管理 财务 公司业务和运营等方面有相关知识和深入实践 因此在专业知识方面应是熟练的专门技术 而运营管理涉及多个职能业务 对公司的经营有较大的影响 因此在管理技巧方面应是多样的的 在人际技巧方面 它需要熟练的人际技巧 这是关键的 因此技能价值分为608 文员在

11、专业知识方面要熟悉不很深入的标准的工作规则 只需初步业务水平 在管理技巧方面 工作不很复杂 只需起码的管理技巧与要求 在人际重要的人际处理技巧 所以其技能因素价值分数为87 知识技能指导量表应用举例 文员 解决问题的能力是指在工作中发现问题 分析问题 提出对策 权衡与评估 做出决策等方面的要求 关于 解决问题能力 与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关 海氏评价法将之看作是 知识技能 的具体运用 因此以知识技能利用率 来测量 二 解决问题能力 思维环境 思维难度 解决问题的能力 思维环境 指定环境对任职者思维所设定限制的松紧程度或环境要求任职者的应变能力 是对环境约束性的评

12、价 打分关键 任职者在什么样的环境中解决问题 是有明确的既定规则 还是只有一些抽象的规则 解决问题能力子因素之一 思维环境 抽象规定的一般规定的广泛规定的明确规定的标准化的半常规性的常规性的高度常规性的 87654321 思维难度 指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度 从几乎无需动多少脑筋只需按老规矩办的第一级 重复性的 到完全无规范可供借鉴的第五级 无先例的 此成分共设了五个等级 打分关键 是否需要思维的创造性 是按老规矩办事 还是需要解决没有先例可以依据的问题 解决问题能力子因素之二 思维难度 重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的 54321 解决问题能力指导量表 解决问题能力指

13、导量表应用举例 运营管理部经理 运营管理部经理的管理目标有广泛规定的框架 其思维环境属 广泛规定的 他要对变化的情形分析 采取措施和构建方案 其思维难度为 适应性的 解决问题的得分为57 解决问题能力指导量表应用举例 软件工程师 软件工程师在软件开发过程中 涉及人员提出了明确规定的框架 其思维环境为 明确规定的 软件开发面对不同的情形 在熟悉的领域内寻找答案 其思维难度为 中间型的 解决问题的得分为35 解决问题能力指导量表应用举例 文员 文员有较明确的复杂流程 有很多先例可参考 其思维环境属 半常规性的 其管理不需要太多的创造性 基本上是 模式化的 解决问题的得分为20 承担的职务责任不是指

14、职位规定必须履行的职责或所拥有的权限 而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响 三 承担的职位责任 行动的自由度 职务对后果形成所起作用 职务责任 承担的职位责任 行动的自主程度 职位在多大程度上受到指导与控制 打分关键 可供你选择的行动方案有多少 多的话就认为是自由度大 少的话就认为是自由度小 行动自由度高的要承担较大的责任 通常职位也较高 承担的职位责任子因素之一 行动的自主程度 一般性无指引的战略性指导的广泛性指导的方向性指导的有指导的一般性规范的标准化的受控制的有规定的 987654321 职位对结果的作用指对工作结果的影响是直接的还是间接的 打分关键 一是目标的可分解性 完

15、成一个目标是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担 二是责任的可推卸性 出现了问题 能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上 通常职务越高对后果的影响越大 承担的职位责任子因素之二 职务对后果形成所起作用 主要分摊辅助后勤 4321 职位责任 可能造成的经济后果 分为四级 即微小的 少量的 中级的和大量的 打分关键 进行经济后果特别是间接经济后果的大概判断和估算 首先和承担责任有对应关系 然后考虑数量大不大 此外 职位越高 责任越大 承担的职位责任子因素之一 职位责任 大量的中级的少量的微小的 4321 承担的职位责任指导量表 承担的职位责任指导量表应用举例 运营管理部经理 运营管

16、理部经理的活动范围和管理方向受到公司战略和业务的引导 通过运营管理促进公司目标实现 行动的自由度上属于 方向性指导 他主管公司运营管理工作 作用为 主要的 他的职务责任是 巨大的 职位责任得分为400 承担的职位责任指导量表应用举例 软件工程师 软件工程师有明确规定的政策 可获得督导 行动自由度属于 有指导的 职位责任对公司的收入与成本有少量的影响 职位责任为少量 因为其与其它专业人员共同负责 职位对结果的作用属于属于 分摊的 职位责任得分为152 承担的职位责任指导量表应用举例 文员 文员有标准的规程行动自由度属 一般性的 对其他岗位提供服务 所起的作用是 后勤的 对经济后果的责任是 略有 职位责任得分为38 海氏认为职务具有一定的 形状 这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配 这三个评价因素的影响力不同 它们在不同职位中所发挥的作用各有偏重 评价因素的权重可以分为三种类型 职位责任比知识技能和解决问题能力重要 属于上山型 如公司副总裁 销售经理 负责生产的厂长等 职位责任与知识技能和解决问题能力并重 属于平路型 如会计等职能职位 职