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1、 XX证券所HR规划 人力资源规划报告有限责任公司20年月 第 11 页 共 11 页目录第一章 2002年公司人力资源管理的基本原则3第一节 的三步发展战略3第二节 人员结构分析3第二章 2002年的人力资源管理活动5第一节 人员配备5第二节 人员发展7第三节 薪酬8第四节 福利及劳动关系10第一章 2002年公司人力资源管理的基本原则第一节 的三步发展战略1、短期（20012002）规范化:规范公司的管理机制和工作流程，确立全国性、综合类证券公司的地位，实现综合实力进入全国前10名。2、中期（20032005）国际化：实现资本运营的国际化，成为全国一流、国际上有影响的证券公司。3、长期（2
2、005以后）股份化：完成公司股份制改造和上市工作，与境外券商结成联盟，设立合资证券公司，实现综合实力进入全国前5名。第二节 人员结构分析1、与其他证券所相比，员工队伍较年轻，有发展潜力2、与其他证券所相比，员工队伍的学历结构有待提高人才市场的供大于求使得裁员的阻力大，同时也为特殊人才的获得提供了可能。因此，人才获取应以自己培养为重心，给员工发展机会，这是体现“以人为本”思想的客观选择。选择途径：管理人员实行内部提升；加大公司的培训预算，帮助员工提升工作技能；规划员工职业生涯，培养员工的献身精神；用发展和提升的机会激励和保留人才；只招聘特殊人才、高级管理人员；严格外招标准和流程。优点：用发展和提
3、升的机会激励和保留人才而非简单的报酬；公司保持对于业绩、质量和文化的一致标准；内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才薪酬更低；能降低公司的用人风险；仍能解决公司对特殊人才的需求。缺点和局限性：不能及时满足证券市场对人才技能的要求；不能及时为公司输入新鲜血液，改善人才结构；在减轻裁员压力的同时，可能导致员工的危机感下降。第二章 2002年的人力资源管理活动有限公司在2002年实现人力资源部由事务型向业绩管理中心的转变。其目标和主要内容如下：一、目标将业绩管理的理念引入到人力资源管理活动中，再造人力资源管理流程；制定支持公司经营发展计划所需人力资源规划，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后
4、备人才，建立灵活的人才配置机制。二、主要内容（一）明确实施经营计划所需的组织结构及关键岗位；（二）招聘、填补、充实关键岗位合适人选；（三）制定并更新“主要经理+优秀后备人才”的档案及培训计划；（四）考核并区分“主要经理+优秀后备人才”的业绩潜力；（五）对各级部门负责人的管理能力进行考核、评估；（六）实施相应的奖励、升迁或淘汰措施。第一节 人员配备经过两年的高速扩张，人力资源管理成为公司发展的瓶颈。可以从以下几点看出：一、公司员工人数公司成立之初有725名员工，2000年公司净增加人员195人，2001年净增加人员128人，经过这两年的高速扩张，目前公司正式员工总数1048人。公司的投行人员由最
5、初的37名增加到今年9月的125名，经过末尾淘汰目前为108人。公司营业网点由22个增加到26个，经纪业务人员由583名增加到今年9月的714名。加上308名临时工，共计1022人。公司职能部门管理人员增加到现在209名。二、各管理层次人员构成高级与中级与初级管理人员与一般员工的比例关系为1:5:10:60，各管理层级人员比例关系大致合理。管理人员数量比重过大，占总人数的13%，一般企业的管理人员占10%的比例。业务创利类人员中，经纪业务类人员的比重过大，占业务创利人员的80%。三、定员定编计划截至2000年底，华夏证券公司总资产319.9亿元，131家证券营业网点，覆盖全国40多个大中城市，
6、公司现有员工3116人，单个营业部平均人数24人。而我公司26家营业部，员工总数1048人。单个营业部平均人数28人，远超出券商平均数22.3人。经纪业务人员缩减20%才能达到市场平均水平。目前，公司经纪业务部正在制订营业部的人员编制计划。其它业务部门，以及公司职能部门的编制计划也应加紧制订，这是公司人员配置的基础。四、制订人力资源规划（一）人力资源规划 是指根据公司的发展战略、经营目标以及市场环境的变化，科学地预测、分析公司在未来环境中的人力资源供给和需求状况，计划公司的人力资源管理活动。（二）人力资源规划的内容1、岗位职务规划岗位职务规划主要解决公司定员定编问题2、人员补充规划根据公司对特
7、殊人才的需要制订招聘计划满足公司因人才的流动，在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。3、人力分配规划人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员4、培训计划培训规划是依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员。五、人员配置的考虑要点（一）改革目标建立公平、公开、公正的干部培养、提升、淘汰系统。在升、降职时以考核结果为主要考虑因素，实行“竞争、激励、淘汰”机制。（二）现在状况不足之处1.提升体系不健全干部提升缺乏严格考核；干部提升流程不明确；没有干部试用期及考核。2.淘汰机制有待完善大部份干部只升不降，淘汰缺乏考核依据，不能充分发挥
8、其积极功能。3.未建立系统的干部培养体系干部缺乏轮换；对干部缺乏有系统、有计划的培养；没有建立岗位后备制度。（三）重新设计的特点1、在总裁办公会决定干部升降职和轮换时，引入干部述职的考核方式，以及挂职使用的方式，降低干部用人风险。2、以业绩考核结果和能力水平为基础，建立淘汰机制；3、高层领导直接参与制订人才轮换计划，使轮换有计划性并帮助干部发展；4、建立岗位后备制度增加干部力量，同时进一步向干部提供发展机会。为了提高干部队伍素质，人员配置应提升最优秀的人才，给予他们发展机会，同时淘汰表现差的干部、员工。淘汰、工作轮换和优秀人才提拔是人员配置的三种重要和相互影响的机制。第二节 人员发展一、人员发
9、展的概念根据企业战略计划的要求并在明确员工发展方向的前提下，在企业内部通过有效途径改善和提高员工的素质和技能状况的实践。包括轮岗计划、培训计划、公司岗位后备计划、员工个人发展计划、建立指导人制度。在员工个人的努力和公司的支持和帮助下，员工的成长之路可有多种选择。通过KPI管理活动的推进，逐步引入指导人制度，以帮助员工更快成长。二、指导人的概念对员工在思想品德、工作作风、经营与管理技能等方面负有指导、辅导与帮助责任的其高一级管理人员。三、指导人内容帮助领会企业文化；理解公司经营管理战略与策略；提升综合素质；提高经营管理技能；提高专业技能；帮助改善工作绩效。四、2001年公司培训状况（一）2001
10、年人力资源部组织的培训证券从业资格考试辅导培训，邀请上海财经大学证券期货学院的老师进行面授，并在公司内部网上开展了培训 参与组织了证券公司内部控制制度培训 组织公司本部员工观看了管理大片A管理模式 组织新员工入司培训 组织营业部负责人参加证券业协会举办的培训班 组织证券投资部和投资理财部进行工作方法培训（二）目前公司培训现状尚未建立起较完整的培训体系；没有形成较完整的培训模式；没有专职培训人员；培训的随意性较强；培训结构性不明鲜；培训系统性不够；培训前瞻性不足 ；各部门培训资源没有实现共享。客观原因：我们还很年轻，公司刚刚成立两年，需要在发展中完善！五、根据各部门工作计划制订2002年培训计划
11、1、公司高、中层干部培训计划2、基层干部培训计划3、公司普通职工培训计划4、2002年新员工入司培训计划5、从业资格培训计划6、学位培训计划7、KPI考核体系后续培训计划8、辅助性培训计划六、培训流程（一）培训流程：调查培训需求、设计培训方案、实施培训、培训考核及总结、培训效果跟踪。（二）按照培训计划，向拟培训对象进访谈或问卷调查，或者通过将接受培训的对象的周围群体间接、侧面了解培训需求；在培训需要的基础上确定培训内容；从公司的角度出发，根据培训需求确定将要达到目的，也初步拟定培训考核方案；根据培训需求，在公司的人力、财力和物力的允许范围拟定方案；确定受训对象、培训时间、授课人、培训场地、培训
12、教材、培训方式、培训器材等；分别从授课人、受训人、材料、设备、场地、餐饮、交通、通信、管理、住宿等方面对培训费用进行预算；人力发展部培训人员全程参加培训，记录培训情况，进行录音录像；要求其他部门做好配合工作；设计完成培训考核表，分别对授课人及受训人进行评分考核；由受课人和授训人对培训提供建议；将培训过程中产生的录像、录音、文字等资料进行整理，录像、录音资料需刻录成光盘保存，以便进行网上远程教学；从培训情况、存在问题、改进建议三个方面进行总结；通过培训效果的跟踪来判断是否真正达到了培训目的，测算培训为公司带来的实际经济效益，从而评估培训的价值，为今后开展其他培训提供参照。（三）培训工作尚需要多方
13、面配合为了实现公司战略、提高公司全体员工素质、并达到培训预期效果，还需要在相应组织、人员、制度、技术等方面进行配套完善，比如岗位接班人制度、轮岗制度、各部门自行组织培训的资源共享制度、远程教学技术、增强人力资源部培训人员实力、设立专门培训部门等。第三节 薪酬一、 薪酬相关概念（一）薪酬结构之间的关系薪酬总额=基本收入+现金补贴+绩效奖金（二）目的对完成本职工作的基本报酬，保证员工的生活水平而实行的一种工资补充形式。是员工福利的一部份，是对员工生活中几项主要支出的一种工资性补充，用于激励最大限度地创造价值。（三）市场趋势对于职位低的员工，其基本收入占总收入的比重较高，随着职位的提升，比重相应降低
14、；福利根据所在地实际消费水平不同，直接体现；绩效奖金反映员工的贡献，强化员工对企业的责任感，职位最高，绩效奖金所占比重较大。二、现行薪酬制度存在的问题（一） 薪酬结构不合理基本工资与效益工资比例不合理，基本工资偏低，效益工资占薪酬总收入比重过大，当公司效益不佳时，员工收入偏低。（二）现薪酬制度仅与公司效益挂钩，未实现薪酬总额的控制。可能造成人力成本失控，不利于管理。薪酬的制订标准，如行业标准还无相应的数据。薪酬与公司的经营方针基本一致，但对公司经营状况的敏感度不足，还不能体现出业务、行政、技术类员工的工作特点。工作业绩在薪酬中的体现不明显。由于缺乏考核，员工晋升、提薪的基准不明确，还不能很好地
15、反映人才市场的地区差异。福利补贴未真正实现对员工生活的工资性补充作用。在薪酬管理中，由于对薪酬制度的执行情况缺乏监督和审察机制，不能及时反映人力成本的真实情况，也不能有效地控制人员。公司目前的薪酬成本较高，要作为全国一流券商，我们至少应该有全国中上水平的薪酬水平，才能吸引和保留一流的人才。为保证公司薪酬水平居于同行中上水平，我们必须采取减员增效的手段。高薪酬水平、低薪酬成本的薪酬制度是建立在一个灵活有效的人才配置机制的基础之上的。高薪酬水平、低薪酬成本是我们薪酬制度的目标。三、明年薪酬制度基本原则的建议（一）简洁的薪酬体系，在公司内统一基本工资标准，仍保持投资银行业务单元的相对独立，对职能部门仍保持现有工资系数体系。（二）薪酬水平的定位考虑公司的经营状况，参照两年的薪酬数据，在完成计划指标时，达到2000年的工资水平；在未完成计划指标时，
