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1、MBA资源欢迎下载http:/ : http:/英豪战江湖回眸2002年中国营销十大案例成功营销， 2003-02-11， 访问人数: 29875 策划：成功营销编辑部 执行：李政权、孙路弘、冷振兴、韦桂华、马玉国、宋彩霞、陈双全、刘盼、谈伟峰、喻祥、崔艳 2002年岁末，当北京瑞雪飘飘的时候，我们连续几天都在编辑部的办公室里，用电话和互联网，与远在上海、广州、深圳、武汉、济南、昆明及北京当地的50多位营销界的专家学者和做远程采访。我们的采访只有一个问题：您认为2002年中国市场最具反思和解剖价值的营销案例是什么？ 我们没有问最成功的案例或者最失败的案例，因为这样的工作每年都会有许多媒体或网站
2、在努力做着。 我们收到了来自于他们的简单的回答或认真的分析。 有太多的人提到了广州碧桂园凤凰城，这是2002年5月1日广州风头最劲的楼盘，一天疯卖了7.5个亿。但是在整个房地产业为之震惊的时候，碧桂园凤凰城市场总监龙尔纲多卖没多赚的感慨或许更加耐人寻味。 在各媒体狂炒凤凰城的销售奇迹、在各方业界人士探询凤凰城畅销的奥秘的时候，是不是应该冷静下来仔细想想，凤凰城的低路品牌定位是不是符合碧桂圆整体品牌形象？以牺牲企业未来的赢利能力换来今天高市场份额是不是值得？对于一个已经比较成熟的企业，如何才能把握好企业长远发展和短期利益的关系？或许，在人们津津有味地看着热闹的同时，换个角度思考才更为重要。 本期
3、选题2002年中国营销十大看点的策划和执行就是按照这样的思路进行的。因此，我们没有单纯地以受媒体关注程度作为案例的选择标准，也没有简单地按照行业划分的方法在不同的行业找寻最具代表性的案例。所入选的事件不一定被媒体追捧得最厉害，也不一定吸引眼球最多。但是我们希望通过对这些事件的进一步反思，能够给中国的企业家和营销人更多一些启示。文章中的观点和分析或许幼稚，或许偏执，或许有失水准。但是，少一些作秀，多一些理性，有更多启示，是我们策划这次封面选题的初衷，也是目的。 案例一、凤凰城-透支未来盈利能力事件：凤凰城，一天卖了7.5亿 2002年5月1日，正逢广州高温，而广园东碧桂园凤凰城售楼处的温度尤为高
4、涨，来这里的人们坐车要排队，看样板房要排队，下订金要排队，甚至上厕所也要排队。 广园东碧桂园凤凰城是碧桂园集团的第九个也是面积(10000亩)最大的楼盘，离广州市中心30公里。这次能够在当地引起如此火爆反应的一个最直接的原因就是低廉的房价。 此次作为广园东碧桂园凤凰城主卖点的低价别墅TOWNHOUSE的浪漫阳光别墅，分为北美古典与现代两种风格，面积160180平方米，户型多达9种，价格仅从50万元起。而这个价格如果放在市区，只能买到80-90平米的房子，而且风景绝对比不上凤凰城。 5月5日，有记者到达碧桂园时，见到该楼盘第四期期房也有人落订。在一块显示楼房销售进展的告示牌面前，销售人员每隔几分
5、钟就往上贴一个红圈，表示该楼房被落订。记者留意到，告示上共有56幢房，但其中30多幢已贴满红圈。 据统计，五一当天，有超过3.5万人到碧桂园凤凰城看楼，仅进出车辆就达5000辆次。凤凰城当日售出独立别墅260套、联排别墅120套、洋房600套，销售金额达7.5亿元。 成功营销视点：凤凰城为什么可以低价？ 凤凰城把规模制造、成本领先的战略阐述得非常清晰：88万元买382平米的别墅，50万元的联排别墅，均价2800元的优雅洋房。低价是吸引购买者最主要的因素之一。碧桂园实现低成本有三件法宝： 一是纵向一体化：碧桂园有员工近3万人，从设计、规划、建筑施工到装饰、物业管理都是自己的，甚至连碧桂园会所里面
6、的家禽和青菜都是自己农场出产的。 二是规模经营：碧桂园10年里不断扩展，楼盘规划一个比一个大的原因，就是通过规模经营来吸收内部产品，达到降低成本的目的。 三是快速：一体化使得碧桂园成为一个快速反应的企业。企业的快速反应，能够实现项目的快速回收，减少银行利息成本。 但是，我们在探讨碧桂园的低价模式的深层原因的同时，也应该反思如此模式可能造成的负面结果。 企业层面反思：有多少辉煌可以重来 市场份额利润 品牌的盈利能力是由两个因素决定的，即市场份额和这类产品的性质(或者说是品牌参与竞争的产品市场的性质)。一个品牌的相对市场份额对其盈利能力的影响，要根据整个商品大类是以高档品牌产品为主还是以低价品牌产
7、品为主的情况而有所差异。运用这两个因素画出一个矩阵图。 如上图所示，不同象限的商品应采取不同的营销策略。 低路品牌，即产品属于一个相对低价类的商品，且拥有一个相对较高的市场份额。大多数的低路品牌的利润并不是通过它们的价格实现的，更多的是通过成本领先战略来实现的。因此，在这个象限内的产品，其首要目标应当是削减成本，并把节约的资金再投入到进一步的降价中去。 碧桂园的模式完全是一种低路品牌的定位，凤凰城在销售上是空前成功的，在盈利能力上却未必有较好的回报。碧桂园凤凰城市场总监龙尔纲有一句对五一黄金周销售状况的评价-多卖没多赚。 凤凰城的成功无疑是成本领先的成功，但我们关心的是，碧桂园的这种模式还有多
8、大的空间？ 碧桂园剩余空间分析 1.异地扩张面临挑战 从碧桂园将自己的广告语改为南中国居住领域的旗帜可以看出，碧桂园已经不甘于在广州周边的密集耕作了，其在异地进行品牌扩张已是势所必然。但是，这个战略对于碧桂园提出了新的挑战。特别是一体化的经营模式，在异地就很难行的通，因为碧桂园的一体化是靠规模来支撑的。十年磨一剑，碧桂园到哪里还能找到如此规模的土地呢？ 2.消费者更加成熟 当碧桂园所针对的主体市场一点点地缩小和逃离，当消费者对于价格的敏感不再如此显著而更关注产品的价值时，碧桂园的房屋大工厂模式就会有很大的问题。碧桂园的目标消费者群是那些可能为了两分钱就改变品牌忠诚的消费者，对于他们来说，房屋的
9、价格弹性非常大。但是，这里忽略了更多的主流消费者-珠三角先富起来的阶层。这可能导致很多先富起来的人不愿在凤凰城买房，因为房子已不仅仅是房子，特别是这种别墅更是一种身份的显示，他们不希望和毕业5年，成长中、发展型的消费者混合在一起。 行业层面反思：四对矛盾 凤凰城营销冲击波带来的震荡效果波及到整个广州房地产市场，甚至整个中国房地产市场，凤凰城给整个房地产行业提出了四对矛盾，这四对矛盾的探讨、争论、解决或许将影响房地产行业的走向！ 价格战还是价值战 业内人士认为，凤凰城前所未有的低价已经引领广州的房地产市场进入价格竞争时代。凤凰城的价格也可能成为一种新的标杆，它将影响到其他房地产企业的生存。 事实
10、上，5.1凤凰城获得巨大成功后，广州众多房地产商的别墅价格有意无意的在调低。凤凰城是否会让刚开始进入价值创新的广州房地产市场又回到价格竞争的老路上？ 竭泽而渔还是放水养鱼 凤凰城已拉开了与同行的距离，为广州房地产的竞争设置了更高的平台，后来者要想在凤凰城的基础上取得新的突破，其难度之大可想而知。通俗一点说，凤凰城是否提前透支了广州房地产业未来利益呢？凤凰城于2002年10.1再度开盘，但是我们没有见到5.1那样的火爆场面。 凤凰城到底是对市场的竭泽而渔还是放水养鱼？是否因为低价的冲击，就能够带来广州别墅市场的繁荣呢？ 规模经营与个性化矛盾 规模经营可以降低成本，但规模经营往往是以牺牲个性为代价
11、的。因此规模化经营也使得碧桂园的房子本身很难算得上是精品。从顺德碧桂园到华南碧桂园，房子风格基本上没有多大的变化，因为风格的稳定有助于工厂化的快速生产。因此，碧桂园的房子一直为那些专家、其他房地产发展商和高端消费者所诟病，甚至有人把凤凰城50万的白领别墅称为新时代的筒子楼。 长期与短期的矛盾 碧桂园10年来高擎服务品牌大旗不松手，并且不断进行深化、细化、日常化，把服务变成整个公司无处不在的企业文化。 但在5.1凤凰城的广告传播中，碧桂园的核心价值被扔到一边，给你一个五星级的家没有在广告中出现，用的最多的是50万可以买别墅。当凤凰城以价格作为主流定位时，也就是对于以往碧桂园品牌资产的稀释。广告没
12、有品牌价值的传承，很大程度上从短期的销售而言，容易误导消费者对于价格的过度关注而忽略其品牌的内涵，对碧桂园长期积累下来的品牌资产是严重的损害。 凤凰城一天狂销7.5亿元的业绩可以说是一个奇迹。但是，切不可忘记：没有利润支持的市场份额是一种负担，而非优势；相反，通过创新、差异化获取的优势才是持久的、坚实的。 案例二、造血才是超级卖场的生存之道事件：南百与供货商的一场争端 南昌百货大楼与品牌供货商之间的一场争端，让原本南昌闷热的夏天显得更加炽热异常。 2002年5月下旬，南百第四家卖场城东分店招商。南百告知各供应商进驻城东分店须按每种品牌1500元标准交纳入场费，并按每户每月450元标准交纳管理费
13、，此规定一出即刻引起了众供货商强烈的不满和抵制。 为此，上好佳、乐百氏、农夫山泉、郑新初等200多种品牌商品的南昌供货商认为，按惯例交1500元的入场费可以接受，但收取450元的管理费毫无依据。 当上好佳南昌地区供应商-新佳副食品采购供应站明确表示不接受南百的招商条件后，上好佳商品被南百强行撤下货柜。同时，完达山牌奶粉、阿明牌瓜籽等一些食品的供应商也接到了撤货通知。这令供货商大为吃惊和气愤：如果不交这两笔钱，供货商在南百其他三家卖场食品超市的业务也将被终止。 到了6月19日，距南百城东分店开业还有一个星期，乐百氏等近200个知名品牌食品的16家南昌供货商结成同盟，表示将同时把各自供应的品牌商品
14、撤出南百。这将使南百失去约占60%的副食品品牌。失去食品种类的60%，百货称谓将名不副实，对顾客的吸引力无疑会大打折扣。 关键时刻，在多方面的介入和调停下，供货商和百货大楼握手言和，百货大楼做出让步，25家供货商如要进入城东分店，将免收相关费用，并将撤柜的产品在6月28日前全部上架。 成功营销视点：南百事件背后是什么？ 南百事件表面上看是供应商和超级终端这两个渠道成员之间的主导权之争，导致如此争端的原因在于各自资源在整个供应链中悬殊的地位，地位的不同也就导致了超级终端牛气和供应商的软弱。 收取各种费用是不少卖场利润的主要来源，据说卖场的利润中有超过一半来自这些费用。其中有很多项费用是供货商认为
15、不合理的，像赞助费、庆典费、翻修费 在商品供过于求的今天，供货商自然必须求着超级终端，通过他们的货架将货放到消费者面前。而且，目前的终端在整个商品的流通中，属于稀缺资源，货架比黄金还贵就在情理之中。所以南百敢强行收取供货商的各种费用，如果不从就以撤货相威胁。 即使200多个品牌的供货商联合起来，导致南百最后低头，似乎供货商成了赢家，但从长远来看，供货商并没有赢。一旦供货商的暂时联盟解体，最后还是要被超级终端拿捏。 对于南百这样超级终端来说，其实也没有赢。超级终端到底要依靠什么赢利？是向供货商收取各种不合理的费用，还是自己真正的盈利能力？对于任何企业，依赖暂时的优势获得利润都不可能是长久之道。 特别是像南百这样的超级终端，向供货商收取的费用达到几十种之多。据一位零售业专家说，收取各
