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1、攀钢集团工程技术有限公司风险控制手册法律事务部 二一四年十月目录第一章前言1第二章业务承接2.1 发包人资信不良和资金支付能力缺乏52.2 招标项目不真实或不具备实施条件62.3 未充分了解项目的相关环境62.4 投标文件编制时对招标文件理解错误72.5 编制投标文件时项目遗漏72.6 投标报价中对固定价格的处理82.7 投标文件未响应招标文件导致废标82.8 采用低价投标、寄希望于压控成本或高价索赔策略82.9 允许个人或其他组织以公司名义对外投标92.10 项目中标后招标人实施指定分包等改变中标结果的行为 9第三章合同签订3.1 签约相对方不具备相应资质或无签约资格113.2 施工合同条款
2、内容不完整113.3 采用示范文本签约时条款约定不明确113.4 承包范围和施工内容约定不明123.5 工程质量标准的约定不规范123.6 “阴阳合同”123.7 合同价款调整及风险范围约定不明133.8 工程结算报告递交后对发包方审核答复期限约定不明133.9 合同工期条款约定不明确不明133.10 工期逾期违约金约定过高 143.11 争议解决及管辖条款约定不当 14第四章业务分包、材料采购、设备租赁4.1 分包工程实际由自然人挂靠分包单位名义而实施154.2 作为总承包人，转包或违法分包154.3 发包人指定分包164.4 项目部管理人员及其他相关人员擅自签约164.5 采购、租赁合同文
3、本陷阱174.6 材料、设备质量不合格但不注重保留相关证据174.7 甲供材料延误或质量不合格174.8 租赁的机械设备、周转材料发生丢失、毁损184.9 租赁起重设备等特种机械带来的风险184.10 租赁的机械设备质量处理及维修问题 19第五章项目施工5.1 由于发包人原因未能按约定时间进场，或应发包人要求提前进场205.2 由于甲供料延误、设计方案延误或甲方直接分包队伍施工组织不 正常等发包人原因导致停工205.3 因设计变更或特定情况导致工程量变化或工期顺延，但未及时签证215.4 签证上签字的发包人代表没有签字资格或明确授权225.5 相关重要会议虽有记录但未形成会议纪要或与会人未签名
4、22375.6 未按约及时提供月度工作量报表或报表未经发包人（监理）签收235.7 发包人不按合同约定及时支付工程进度款235.8 分包人提出结算价格调整，在发包人未确认前公司作为总承包方先予确认 245.9 非授权人员随意签收、签署有关方的书面材料245.10 有关各方向公司送达的、按规定或约定有答复时限要求的书面 材料，在时限内未予答复255.11 发现施工设计图缺陷但未正确处理255.12 公司作为分包人，直接与业主发生工作联系265.13 公司作为总承包方，下游分包方以公司名义直接与发包人 发生工作联系265.14 项目施工现场安全管理275.15 劳务用工管理不规范285.16 对农
5、民工的薪酬发放程序不规范285.17 实施停工但相关手续未完善295.18 项目部及其他相关管理人员擅自介入分包商债务关系29第六章竣工验收6.1 不及时实施中间验收306.2 未按合同约定提交竣工验收报告306.3 提交的竣工验收资料不完整306.4 发包人为拖延结算和付款，不及时组织竣工验收316.5 竣工验收后，未及时和规范地办理工程移交手续31第七章工程结算7.1 不及时向发包人提交竣工结算报告327.2 提交的工程结算资料不完整或有错误327.3 发包人收到结算报告后，拖延办理造价审核327.4 行政审计结论被作为工程结算值337.5 发包人已构成“逾期不结算视为认可”的条件， 但因
6、自身不当行为又被推翻 337.6 无法行使法定的工程价款优先受偿权33第八章工程保修8.1 质保金返还时间与工程保修期限相混淆，造成质保金返还争议358.2 竣工日界定不清，造成保修期计算争议358.3 关于到场维修的期限约定过短368.4 保修管理不力，屡修不好，或维修后记载不明，导致额外损失368.5 业主主体资格消灭导致质保金无法收回37第九章纠纷处理9.1 不及时主张债权389.2 采取法律手段解决争议，但证据不足或不利389.3 证据资料组织不力导致诉讼过程中逾期举证389.4 诉讼过程中对司法鉴定程序配合不力导致败诉39第一章前言建筑业作为国民经济发展的传统支柱产业，近年来随着国民
7、经济 的快速增长，规模迅速壮大，有效带动了就业及其相关产业的发展。 建筑施工业务是一项规模庞大、结构复杂、因素众多的系统工程，同 时也是一项高风险的业务，具有标的的特殊性（不动产）、期限的长 期性、产业的关联性、监督的严格性、竞争的激烈性、面对社会主体 的多样性以及经营管理的复杂性等显著特点，这决定了风险控制在建 筑企业经营管理过程中的重要地位。对风险控制的成败直接关系着建 筑企业的生存和可持续发展。攀钢集团工程技术有限公司（以下简称公司）作为国有大型建筑 企业，随着近年来参与市场竞争的逐步增多，原有风险控制机制的不 足逐渐显现，由于风险控制不力导致相关损失的事件频发，迫切需要 对风险进行重点
8、关注和系统识别，进行科学的分析评估，并积极采取 应对措施，及时构建符合公司实际的风险控制机制。鉴于此，为提高公司在经营管理过程中的风险管控能力，维护公 司合法权益，提高经济效益，在公司领导层的统筹部署下，法律事务 部作为公司风险管理的归口部门，制定了公司风险管理暂行办法。并 对公司近年来经营管理过程中在风险管理方面的经验和教训进行了 反复的分析研究，特别是结合公司近年来发生的相关诉讼案例，编制 了本手册。风险识别是风险评估和应对的前提。在公司主营业务经营管理过 程中，业务承接、合同签订、分包、施工过程、竣工验收、工程结算、工程保修和纠纷处理等各阶段，如果预防和控制不好，都有可能给公司带来相应损
9、失。我们认为，风险主要与公司内部管理水平、管理程 序、运作机制、合同履行控制等有关，有较强的可防性和可控性，如 果有较强的法律意识和有效的控制措施，做到事前预见、事中控制、 事后补救，将为公司带来相应的管理效益，而这也是我们编制本手册 所追求的目标。风险识别的目的在于防范潜在的风险实际发生，本手册在风险识 别的基础上，对相关风险点依据合法性和效益性原则，对所能采取的 防范措施进行了阐述，以指导公司各业务管理部门、单位以及各级经 营管理人员加强签约、履约等各经营领域的风险管理，尽可能地防范 和规避相应的风险，维护公司合法权益。需要指出的是，本手册作为公司风险管理暂行办法的关键配套文 件，经公司制
10、度的援引，纳入公司风险管理体系，并适时更新，既作 为公司各级经营管理人员关于风险控制的参考和指引，也是因风险控 制不力给公司造成损失时，对相关人员进行责任追究的依据。第二章业务承接2.1【发包人资信不良和资金支付能力缺乏】【风险点】建设项目发包人资信不良；土地出让金、政府相关规 费等费用尚未完全缴纳；拟将开发项目用于借款或其他融资；项目资 金未到位；要求承包人高额甚至全额垫资等。上述情形将导致的风险 为：1.工程项目无法正常执行，导致一系列的不利后果；2.工程投入 无法有效追回。【防范措施】应采取下列控制措施：1.投标前通过各种渠道调查、了解业主或发包人的商业信誉、业 内口碑和业绩情况；了解其
11、项目背景、项目手续办理情况及融资情况； 向土地规划部门调查建设项目土地出让金支付情况；向工商、税务部 门了解股东及构成情况、资本金数额以及纳税情况；了解发包人的涉 法涉诉情况；2.在时间紧迫的情况下，可以一边做投标相关准备工作，一边调 查了解情况；3.要求发包方提供可靠的担保。对有垫资（含履约保证金）的项 目应尽量要求担保。特别是对业主是民营企业的项目，进度付款比例 低于 70%，或虽达到 70%以上但垫资额度超过 3000 万元的，原则上 应要求发包方提供如下担保，以控制资金风险。（1）提供相应额度的财产担保，包括但不限于房产、土地使用 权、机器设备等抵押担保，动产、票据、股权等质押担保，并办理相 应担保登记手续。（2）提供具备担保资质和能力的金融担保机构作出相应额度的连带保证责任担保，并出具担保函。（3）提供具备资信的第三方主体作出相应额度的连带保证责任 担保，并出具担保函及其股东会决议。（4）其他有效、可靠的担保方式。 上述所列担保措施有先后顺序，应优先协商采取顺序在前的担保方式。4、如果经查证发包人的资信确实存在严重问题，应综合各种因 素，慎重考虑。2.2【招标项目不真实或不具备实施条件】【风险点】招标项目，特别是民营的邀请招标项目并不具备实施 条件
