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1、第一讲 战略执行与平衡计分卡概述平衡计分卡自1992年诞生以来，迅速风靡全球，得到了理论界和实务界的广泛关注。但我国企业在应用平衡计分卡的时候，则陷入一系列误区，从而无法最大化发挥出平衡计分卡的作用。在这样的背景下，本课程将向大家全面而详细地介绍平衡计分卡，使其充分发挥帮助企业全面提升战略执行力的作用。当前企业面临的最大挑战1.战略执行的重要性如何将企业的战略目标转化为员工的实际行动，是近30年来战略管理研究的重点。然而，很多学者在对企业战略管理进行研究后却得出“战略以失败告终最常见的原因是执行的欠缺”、“有效的策划但得到有效的执行的战略不到10”等结论。这是因为企业中长期以来存在这样一个问题
2、战略制定和战略实施之间的脱节。比较而言，战略制定不是最难的，更重要的是执行。换言之，当前企业面临的最大挑战就是如何将自身的战略转变为实际行动。2.当前企业的具体情况从我国企业的实际情况来看，企业界对于这种挑战尚未形成必要的重视。 民营企业在改革开放初期市场环境还不很成熟的情况下，民营企业家只要能够抓住机会、利用好资源就比较容易白手起家，获得成功；但随着市场秩序的日渐规范和竞争的日益激烈，以往的市场机会已经越来越少，要想在竞争中脱颖而出，就必须从战略的高度来思考企业的发展问题。 国有企业国有企业也是一样，以往基于国家和政府的扶持与帮助，战略问题对于它们来说并不是最重要的。但现在面对改制的选择以及
3、国资委的业绩考核，发展战略的重要性就开始显现出来了。因此，各类企业都开始关注战略，纷纷在内部设立战略规划部。但对战略实施过程进行监督和跟踪的所谓“战略执行部”在企业内部是没有位置的，这样就导致了90的战略制定后未得到实施、战略目标没有完成的尴尬局面。企业的战略管理系统为了回答“如何将战略规划转化为具体的行动”这个问题，表明平衡计分卡在提升企业战略执行力中的作用，就要首先理顺企业战略管理系统中各个要素的关系及其内涵。1使命使命指的是一个企业存在的目的，通常情况下企业的使命不一定是很具体的，可能是一种或者一类雄伟的或者浪漫的描述。例如，一家光线光缆的公司确定其使命为“使世界变得更小”，这个使命就很
4、有意义，但是也比较抽象。2愿景愿景是指今后要成为一个什么样的企业。相比之下，愿景比使命要具体翔实得多。愿景的内容一般包括企业在某个行业或者某几个行业中的定位、达到愿景状态的具体时间安排、在国内以及国际上的地位等。3战略 对于战略的理解对于什么是战略的理解，可以从以下三个方面得到一些启示： 战略是组织实现其愿景与任务的方法，一系列目标，涉及到人员、资源与流程的一种方法； 麦克尔波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争能力，根据竞争市场进行清晰的抉择，与价值定位有关； 战略明确有所为，有所不为。 战略的具体内容企业具体的愿景形成之后，如何实现愿景描述的状态就是战略的内容了。 根据竞争市场进行清晰的抉
5、择抉择的内容包括三个方面：对所提供的产品或者服务的选择、对目标客户的选择和定位、确定企业发展区域。 价值定位所谓价值定位是指对客户的价值，即企业为客户提供的价值的定位，一般情况下也可以分为三种类型：第一种是产品领先或者称之为创新，思科就是典型的 独有的竞争能力这种竞争能力是通过对竞争市场的选择以及价值定位之后形成的，也就是说企业本身要与其他竞争对手有所区别，而不是都跟他们一样。因为如果企业总是采用跟随战略的话，那就永远都成不了行业的领先者。图1-1 企业战略管理体系及平衡计分卡所处地位示意图4平衡计分卡接下来，需要通过使用平衡计分卡来分辨出既定战略中的重点在哪些方面。企业的资源是有限的，为了获
6、取更高的效益就必须把这些有限的资源合理地配置到最关键的战略重点上去，这也就是“战略要有所为，有所不为”所强调的核心。另外，这些战略重点必须更加具体，最终化成一系列的衡量指标，并具有明确的目标值。结合图11的内容，可以发现平衡计分卡是企业战略管理体系中逻辑与行动间的连接体，它将使命通过战略行动方案到个人目标层层转换为最终的战略结果。平衡计分卡理论的演进1992年，哈佛大学教授罗伯特卡普兰（Robert S. Kaplan）和复兴方案公司咨询顾问大卫诺顿（David P. Norton）对12家业绩衡量领先的企业进行了为期一年的研究，以模拟设备公司的“企业计分卡”为原型，提出了平衡计分卡。在随后的
7、十余年间，各类企业丰富的管理实践推动了平衡计分卡理论的不断演进，这个过程从两位大师在哈佛商业评论上发表的三篇关于平衡计分卡的文章以及自1996年开始推出的三本著作就可以看出来。图1-2 平衡计分卡的演进过程示意图（一）始于一个企业绩效考核的工具两位大师进行相关理论的研究并帮助企业引入平衡计分卡的初衷是解决绩效衡量的问题，换言之，开始时平衡计分卡是作为一套能使高层管理者快速而全面地考察企业绩效的评价系统而被提出来的。1.传统的企业绩效评价传统的企业绩效评价产生于产业时代，主要为投资者、债权人、政府等企业外部利益相关者服务，它立足于事后评价，关注企业自身的状况，重视表面可见的短期业绩，并且主要以财
8、务指标为主。这种评价方法在一定历史时期发挥过作用，但是，面对现代企业管理新兴的管理模式和管理观念，它在很多方面开始显得力不从心了。 环节单一传统的企业绩效评价仅仅作为企业会计期末的分析和总结，停留在单一的事后管理环节上，远远未能发挥其应有的功效，不利于对企业运营的适时监控和及时调整。 广度不够企业是一个多维的、开放的系统，其运营不仅涉及内部各种因素，而且受到各种外部环境的影响。面对新的经济环境，传统企业绩效评价的视野显得过于狭窄，没有关注企业内外的相互协调。 深度不足传统的企业绩效评价主要以会计信息为基础、以财务指标为依据，而会计信息和财务指标是对企业运营的一种综合、抽象的反映。这样，传统的企
9、业绩效评价只能在一定程度上反映综合的业绩结果，但不能揭示深层的业绩动因。没有动因的结果很难表明结果实现的过程，也就难以为改进业绩指明方向。 预测度差传统的企业绩效评价关注短期的眼前利益，而忽视长远的发展潜力。在科技日新月异、市场瞬息万变的今天，企业现有的水平并不能预示今后的前景。2.平衡计分卡的诞生1992年，两位大师首先在哈佛商业评论12月号上发表了平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系一文；1993年910月号的同本刊物上，两人又发表了平衡计分卡的实际应用一文；而后，1996年12月号哈佛商业评论又刊登了他们的平衡计分卡在战略管理系统中的应用一文。这三篇文章奠定了平衡计分卡的理论基础。 四个维
10、度的因果关系平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习和成长四个角度来评价企业的绩效。其中，后边的三个非财务指标是在考虑股东以外的其他利益相关者目标的基础上形成的，它全面地考虑了所有利益相关者，并且对财务指标与非财务指标之间的因果关系进行了详尽的描述。这种因果关系的建立，解决了经营管理中绩效评价指标之间关系混乱的问题。平衡计分卡的评价指标根源于组织的战略目标和竞争需要。图1-3 平衡计分卡四个维度因果关系示意图 “学习和成长”与“内部流程”在这里，需要特别提出的是“学习和成长”与“内部流程”的关系。“学习和成长”中包含了四个部分的内容：人员、IT、文化和管理实践，进而可以归纳为“人力资本”、“IT
11、资本”和“组织资本”三大资本。 人员：流程是靠人来制定、执行和改进的，所以为保证流程有效，最重要的因素在于人员，人员需要有激励和技能。 IT：IT系统是对流程的支撑。 文化：企业文化对企业取得成功的影响是重大的。 管理实践：企业需要不断地引进好的管理系统来帮助自身的管理。 实现四个“平衡”古希腊诗人欧里庇德斯（Euripides）曾说：“最重要和最安全的事就是保持生活的平衡，并认识到在我们周围和我们身上的伟大力量。如果你能够做到这点并以这种方式生活，那你确实是一名智者。”从中可见平衡对生活的重要性。平衡计分卡实现了四个方面的有机协调和平衡： 财务与非财务的平衡； 外部和内部的平衡；（二）发展成
12、为企业战略管理系统的基石在成为一种全面的绩效评价系统之后，使用平衡计分卡的企业管理层发现，该理论和工具可以帮助他们弥合过去一直存在于企业中的一个鸿沟战略制定与战略执行之间的脱节，这样平衡计分卡理论又得到了进一步的拓展。1.平衡计分卡：化战略为行动1996年，两位大师合著出版了平衡计分卡：化战略为行动一书，标志着这一理论的成熟，并将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施和执行工具。在该书中，两位大师设计了四个管理程序（阐明并诠释愿景和战略、沟通和联系、计划并制定挑战性目标值、战略反馈和学习），从而使得平衡计分卡可以帮助企业将其战略目标转化为员工的日常行为。2.战略中心型组织2000年，两位大
13、师继续合作推出战略中心型组织一书。在该书中，强调了往往容易被人们忽略的一个重点平衡计分卡实际上是一个管理的体系。在企业中应用平衡计分卡，首先公司要从四个方面作出一张均衡的平衡计分卡，由战略举措来代表变革；然后一层一层地分解下去，最后分解到个人，通常情况下还会与浮动薪酬挂起钩来；而且会有个跟踪系统，跟踪战略执行的情况，因为战略管理本身就应该是动态的，而不是意味着一年做一次评估。这样就形成了一个完整的管理体系，最终将组织改造成为以战略为中心的组织。3.战略图2003年，两位大师针对企业制定战略时容易将战略复杂化的情况，推出了战略图一书。该书强调，尽管平衡计分卡是战略执行的工具，但是如果企业既有的战
14、略不够清晰，也能够运用平衡计分卡作为梳理战略的工具。同时，一个很复杂的战略其实用一张纸就可以表现出来，并以此来弥补企业战略与战略执行中的环节。（三）国际上成功应用平衡计分卡的案例国际上很多卓越的企业证明，成功实施平衡计分卡可以为组织带来巨大的价值。图1-4 平衡计分卡成功实施的案例集锦第二讲 平衡计分卡案例与战略分解研究在上一讲对战略执行和平衡计分卡进行概述的基础上，这一讲首先通过美孚石油的案例对这种战略执行的工具进行进一步的介绍。背景“美孚石油应用平衡计分卡”是一个非常经典的案例，它开始的时间很早美孚石油引入平衡计分卡是在1993年。在很多教科书或课程中，该案例也经常被引用。在这里介绍的内容
15、包括美孚石油实际运用的战略图以及平衡计分卡的实施案例具有很大的参考价值。这个案例发生在美孚石油公司一个叫做炼油营销的事业部中，其职能是在公司产业链中扮演销售者的角色将炼好的油卖到公司旗下不同的加油站里面去。作为跨国性的石油企业，美孚选择了另外五家与其规模相当的石油企业进行对标（例如壳牌、BP以及埃克森等），以定位自己的行业地位和运营状况。图2-1 美孚石油应用平衡计分卡业绩对比示意图从图中可以看到，1990年美孚的财务出了问题，行业排名第四，而且是亏本的。为了改变这种状况，美孚积极地做了一些调整，实行“节流”政策，并很快通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定的成效公司在1991年尽管仍有微亏，但是亏损的幅度大大减少，这一年的行业排名上升到第三位。但是这种短期的行为只能暂时改变一下财务的数字，因为企业战略及其相关方面没有做好，业绩的提升是不会维持很久的。到了1992年，美孚便为自己的短视行为付出了代价亏损急剧增加并超过1990年的水平，行业排名退到最后！与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元来挽救这个企
