（职业经理培训）管理学小论文

《（职业经理培训）管理学小论文》由会员分享，可在线阅读，更多相关《（职业经理培训）管理学小论文（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 跨国公司企业文化的冲突与融合摘要：随着世界经济一体化进程的加速，跨国公司在世界经济活动中的作用日益明显。文化因素对跨国经营战略的影响不言而喻，因此跨文化管理问题成为国际化经营管理中的重要课题。现代跨国公司对外直接投资所面对的是与母国文化完全不同的文化，以及在很大程度上由这种文化差异所决定的跨国经营环境。跨国经营的范围越大，面临的文化冲突就可能越多。能否有效解决因文化冲突产生的管理难题，将文化差异转化为企业的资源，已成为决定现代跨国公司跨国经营成败的重要因素。关键词 ：跨国公司 文化差异 文化冲突 跨文化管理 文化认同 一、跨国经营战略选择过程中的文化因素 随着我国加入WTO及世界经济的一体化

2、，跨国公司在世界经济生活中的作用日趋明显。跨国公司运作的每一个国家都有它特定的经济、文化、法律、政治和竞争市场，在这些因素中文化是关键因素之一。不同文化之间，价值观念、思维方式、行为准则、语言、习惯和信仰都存在着明显的差异。文化背景不同的人，其经营理念和管理方式往往大相径庭。 （一）确认提供的产品和服务。决定向国外市场提供什么样的产品和服务是跨国公司全球经营战略的重要组成部分。在这一决策过程中，跨国公司的决策层必须把文化差异考虑进去。（二）选择管理方式。跨国公司的子公司遍布世界各地，员工往往达数万甚至数十万。如何统帅好这些不同民族、不同价值观念的人员，是跨国公司管理方式必须解决的。 二、跨国公

3、司文化差异 影响跨国公司文化管理的文化差异因素有很多，主要包括语言、宗教、教育、价值观等。 （一）语言差异。语言是人们思维的表达，即人类固有文化的表现。语言是人们进行沟通的重要工具，沟通又是企业管理的一大职能。在跨国公司里，如何克服语言障碍达到准确无误的沟通是相当重要的问题。如总部设在美国加州的一家跨国公司，在加拿大有制造子公司，在台湾有一家合资企业，在印度、日本等国家有若干销售分公司，这样的公司需要大量的跨语言的沟通，包括母公司与子公司管理人员的沟通，母公司与外国合作伙伴的沟通，母公司与外国消费者、销售者的沟通，以及各级公司与所在地政府的沟通。（二）宗教信仰差异。不同的国家有不同的宗教信仰。

4、在很多方面宗教信仰会影响人们的生活，如上下班时间、节假日、典礼仪式食品等。对企业而言，更重要的是，宗教信仰会影响到商机的把握、生产的安排及产品的销售。同时，企业在宗教上所犯的错误是不为当地人所容忍的，因此跨国公司必须重视这些宗教因素，做好各项计划安排，从而进行有效的管理。 （三）价值观差异。不同国家和社会的价值观有着很大的差异，表现在对待自然、人性、人与人、人与社会的态度上，跨国公司必须高度重视这些差异对企业的运营管理所带来的影响。例如，在认为人性本善的社会里，容易形成合作与参与这种良好的氛围。又如，一些社会在人与人之间的关系上是一种直线型的关系，权力机构以等级制为基础，这会在一定程度上影响着

5、企业的组织结构。 （四）教育水平及方式差异。教育是一国国民接受知识，培养技能的过程。显而易见，一个国家的教育水平决定着该国人民的文化和技能水平。跨国公司在招聘当地员工时提供的培训程度，时间和费用取决于此。 三、跨国公司文化冲突 跨国企业内部的“文化差异”必将导致“文化冲突”。所谓“文化冲突”是指不同形态的文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的价值观念不同而产生的冲突，又包含在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。根据各类文化差异的易改变性，我们可以将文化冲突分为正式性文化冲突、非正式性文化冲突和技术性文化冲突三类。 （一）正式性文化冲突是指

6、由于人们的价值观、宗教信仰等为核心的文化差异而引起的文化冲突。价值观具有持久性和不易改变性的特征，它可以确定人们的行为方式和交往准则。美国管理学家彼得斯和沃特曼指出“我们观察的所有优秀公司都很清楚他们主张什么，并认真的建立以及形成了公司的价值标准。事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不明确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”因此，找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，从而逐步在企业内部建立起共同的价值观。当员工基于共同的价值观所形成的凝聚力、向心力，为着共同的目标而奋斗时，往往忽视其他的冲突因素。 （二）非正式性文化冲突来自于语言及风俗习惯的差异。语言的差异极大地影响着

7、跨国公司与外部以及跨国公司内部的沟通。沟通障碍导致合作的失败。众多跨国公司，尤其是小语种跨国公司，都内部聘有翻译或从外部聘请专家来解决语言问题。但是，当企业进行商业谈判或某项技术开发时，不仅需要语言方面的知识，而且需要专业方面的知识，为了避免严重的翻译失误，有必要对某些核心技术人员进行语言培训。 （三）技术性文化冲突是由于人们所接受的某一专业方面的教育内容不同而引起的工作方式的差异性。例如，不同文化背景的会计人员往往具有不同的工作方式。当然，由于技术人员具有相同的专业背景，这种冲突通过技术知识的学习容易达成一致，尤其是在加入WTO以后，统一的规则会使这种冲突更容易协调。 由此可见，跨国公司文化

8、管理就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化冲突进行协调和融合，找出超越文化冲突的公司目标，创造出公司独特的文化管理过程以维系不同背景的员工共同的行为和观念准则。 四、跨国公司管理战略 企业文化是公司发展的内在动力。跨国公司的子公司遍部世界各地，在一个员工众多、民族不同、价值观不同的复杂环境中，跨国公司文化管理的首要任务是，明确自身企业文化的核心。只有在有了核心的企业文化作为内在动力后，跨国公司才能在此基础上根据不同的环境调整自己的文化管理战略，对不同的文化环境进行协调、整合和创新。 （一）本土化策略。通常跨国企业在海外投资必须雇用相当一部分当地职工。这

9、是因为，一方面各国政府为了保护当地劳工，增加就业机会，几乎都要求跨国企业必须雇用相当数量的当地雇员；另外最主要的一方面是，当地雇员熟悉本地的风俗习惯、市场动态以及政府的各项法规，雇用当地雇员有利于跨国企业站稳脚跟，拓展市场。因此，挑选和培训当地管理人员，依靠当地管理人员经营子公司，是许多跨国公司人力资源管理的基本指导思想。 （二）文化移植策略。母国企业通过派到东道国的高级管理人员，把母国的企业文化全盘移植到东道国的子公司中，让子公司的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的管理模式来运行公司的日常业务。典型例子是美国的麦当劳公司。 （三）文化相容策略。文化相容的最高形式，在习惯

10、上我们称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中，作为主体文化的不是母国或东道国的文化，而是发挥这两种文化之间的互补性，让它们很好的融合在一起，同时运行于公司的操作中，从而体现出跨文化的优势。（四）文化渗透策略。这是一个需要长时间培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式，而是对子公司当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，使东道国员工逐渐适应母国文化，并成为该文化的执行者和维持者。一、文化因素影响跨国经营战略1、文化影响市场选择。对一个国家文化的理解，将影响跨国经营战略中对市

11、场领域的选择。国际上一些著名学者对这一问题有以下认识：市场营销专家认为，国与国之间的创新倾向主要取决于国与国之间的文化传统和新产品进入市场的时间。创新波及理论认为，新思想的传播或交流，在文化背景相同的群体内部较容易，否则很困难。社会学家认为，世界文化分为“高背景”和“低背景”两大类文化类型。在高背景文化中，内部同文同种，约定俗成相同，因此信息容易传播。而在低背景文化中，社会内部差异大，存在许多“亚文化”相互独立。这样信息既不易传播，也不易被接受，在商业上表现为新产品的创新过程中模仿者较少。例如，研究表明，日本、韩国、中国台湾三个高背景文化市场的“模仿倾向系数”都大于美国。他们新产品引进比较晚，

12、但普及速度都比美国快。2、文化影响提供的产品和服务。在决定向国外市场提供什么样的产品和服务时，必须考虑文化差异。例如，中国冰清玉洁、高贵典雅的荷花图案，在日本却表示祭典之意。“美国加州牛肉面”只在洛杉矶有一家分店，而在中国却有77个分店，对中国大众极具吸引力。美国“CoCa CoLa”的国际营销战略的胜利，取决于其广告制作适合于各国国情，如今“可口可乐”已深植于中国人民心中。3、根据文化差异选择进入新市场的方法。在进入一个新市场时，必须充分考虑国际间的文化差异，从而决定进入市场的方法，这是决定方案取舍的关键因素。4、企业文化成为激荡公司发展的内在动力。跨国公司的子公司遍布世界各地，在一个员工众

13、多、民族不同、价值观不同的复杂和权力分散的环境中，管理的首要决窍是，明确自己的企业文化。如“IBM意味着服务”，松下原则是“认清我们身为企业家的责任，追求进步，促进社会大众的幸福；致力于世界文化的长远发展”等等。有了企业文化作为内在动力，在公司面临困境时，公司仍能继续存在，并保持旺盛的生命力。二、文化差异困扰跨文化经营管理世界经理人文摘曾对跨国经营管理中的文化困境这样描述：“全世界的驻外经理都不约而同地发现他们处于一个两难境地，夹在总公司和当地办事处之间不知所从。”例如，美国一家全球性化妆品公司要求其驻马来西亚的地区经理John Watson先生将公司的新产品摆上货架，但当地人既不喜欢香皂的气

14、味，又嫌唇膏太贵。那么如何适应当地文化成为John Watson先生的难题。又如，1992年，Richard Sanford任杨森公司总经理，而Peter Schuster为他的助手。然而，这两位美国人对中国文化在认识和理解上相距甚远。Schuster由于熟悉中国语言和文化，又娶了中国妻子，因此在工作中深受中国文化影响，管理中注重人际关系，甚至于为一位中国员工被解雇求情。而Sanford先生则认为，美国文化比较优越，它给中国带来了新思想和创新精神，跨国管理人员要以母国文化为准则，不能为当地文化所禁锢，否则将会丧失管理效率和工作效率。由此，两人在日常管理工作中就产生了冲突。因此，跨文化经营管理就

15、是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。跨文化管理的中心任务是解决文化冲突，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则。三、跨文化管理问题的几种解决方案（以杨森公司为例子）1、母国文化主导型。比如上例中，Sanford先生与Schuster先生保持高度一致，整个公司以崇高效率为最高原则。但这种文化在多大程度上被认同，以及由谁来与中国员工有效沟通，将成为管理中面临的问题。2、当地文化主导型。若以中国文化作为主导型，注重人际关系，关注员工的社会福利，按员工的资历决定其升

16、迁。那么极易给公司管理造成动荡。3、文化合作型。对文化差异较大的国家，母国管理者的主要任务就是与当地管理者加强合作，其主要的手段就是沟通，否则就会造成管理上的混乱。4、文化融合创新型。例如杨森公司以中美文化的优点为导向，结合公司的发展特点，创造其独特的企业文化，员工以这种文化为准则，自觉地规范自己的行为并以此作为公司发展的动力。在这种文化模式下，企业文化的创新和贯彻就显得尤为重 四、文化与管理的关系文化一词源于拉丁文，最初意为经过人类耕作、培养、教育、学习而发展的各种事物或方式。文化是由人类社会特定群体成员共同形成的。是一代代传下来的对于存在、价值和行为的共识。因此，不同国家或民族的文化往往是不同的。文化与管理的关系可从多个层面体现出来。1、文化模式的多样性决定了管理模式的多样性所谓文化模式是指文化要素的内在结构及其变化规律的表象形态。由于历