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1、精品资料网（http:/） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座摘要：我觉得中国企业的国际化是个大的战略问题，那么既然是战略，那么就是要用最基础的战略的三段论为进行具体的分析，即一是中国企业的国际化该不该去做？二是中国企业的国际化如何去做？三是中国企业的国际化如何才能做得更久。这三个问题需要我们做出具体的分析。 最近的一段时间以来，中国企业吹起了国际化并购之风。TCL集团，联想集团，南京汽车集团，海尔集团，中海油，中石油等中国的大牌企业都在试图在国际化的运营上做点大文章，这些已经在中国这个市场搞出很明显优势的大企业正在以一种非凡的自信心来实现自己的国际化的梦想。美国一个全球顾问公司的总裁
2、说：中国将刮起今后10年内世界上最大的并构热。 对中国企业的国际化问题，目前主要有三种见解：一是中国企业迟早是要国际化的，以海尔为例；迟走不如早走；二是中国企业在目前根本是不需要国际化，因为中国市场本身就是一个最好的市场，目前这样的说法在一些专家中有很多的市场，三是国际化不适合所有的企业，走国际化的企业一定要认识到自己的能力是否是适合去做这件事情，如果本身缺乏这个能力，硬是要去做一个自己不适合做的事情，那么这样的国际化结果是不理想的。 我觉得中国企业的国际化是个大的战略问题，那么既然是战略，那么就是要用最基础的战略的三段论为进行具体的分析，即一是中国企业的国际化该不该去做？二是中国企业的国际化
3、如何去做？三是中国企业的国际化如何才能做得更久。这三个问题需要我们做出具体的分析。 实践总是最好的途径，而实践后的结果总是最有说服力的。我们以中国企业最有影响力的几个国际事迹来说明我们的企业在国际化进程中所遇到的问题和应具备的基本原则。 首先我们来看看关于TTE的研究课题： 2004年8月,TCL的电视机业务与汤母逊的电视机业务合并,组建TTE.TCL通过其多媒体公司持股67%,汤母逊则持股33%. 在TCL和汤母逊原先的业务基础之上,组建了中国,欧洲,北美,新兴市场,策略性OEM5个利润中心. 在北美市场,已经开始对汤母逊注入的墨西哥生产基地的重组工作,把三间工厂合并为一间,整个重组计划可以
4、在2005年第三季度完成. 2005年4月21日,TTE与汤母逊签定谅解备忘录,昂热工厂的运营模式将发生改变,昂热工厂将成为TTE的来料加工厂,汤母逊在欧洲,北镁为TTE销售电视机的业务将转让给TTE. TTE5个月以来的整合成果:中国利润中心的彩电销售上升13.4%,达到888万台,销售收入为111亿元,占TCL集团彩色电视机销售的48%,毛利率上升2%.而新兴市场的彩电销售量有305万台,较同期增长31%.销售收入到22.8亿元,占彩电总的销售额的10%. 从2005年7月开始,TTE将获得在北美,欧洲等原先属于汤母逊的销售业务,汤母逊以后只做承包商,不再参与经营,有专家认为TCL的世界市
5、场的营销经验将面临真正的考验.而这个问题真正表现在TCL在中国市场上所积累的营销经验在国际化的表现中是否可以顺利的进行复制。 再看联想与IBM个人PC的合并： 目前市场调查机构IDC公布了市场调研报告,调查表明,2005年第2季度的出货量,联想在合并后重新夺回了亚太地区市场第一的位置,市场份额从2004年同期的11.7%上升到19%.销售同比大增90.9%. 厂商 2005第2季度% 2005第1季度% 2004第2季度% 同比增长% 1 联想 19 10 11.7 90.9 2 惠普 12.3 11.6 10.7 34.4 3 戴尔 9.0 7.6 7.1 47.9 4 方正 5.5 5.3
6、 5.2 25.9 5 宏基 4.9 4.7 4.2 34.6 其他 49.3 59.9 61.1 -5.4 合计 100 100 100 17.2 1 联想合并后% 19.0 16.5 18.8 18.6 注:从2005年第二季度开始联想的数据就包括IBM个人电脑的出货量含台式和便携之前的数据为联想自身的数据.这反映在该公司在合并前后不同的情况,以便分析.从上面可以看出联想通过合并后所得到的直接的效果是在行业竞争中获得了一定程度的优势。 从上面二个目前中国企业最有影响的国际化的案例中我们可以发现这样的国际化在短期看来效应是不错的，至于对于未来的进一步的整合的问题还有待时间去验证。其最终是否并
7、购成功还要看很多的因素，但虽然如此，我们认为中国企业的国际化需要尊重一些基本性的原则。 这些原则可以总结为下面三条： 要立足中国市场的原则。 实在的说，我认为不是说所有的中国企业都是适合走国际化的道路的，对这个问题已经有很多的专家学者提出了很多相似的意见，做好中国本身的市场对于中国的大多数企业来说仍然是最安全的选择。 我们看到，虽然目前中国的很多企业在国际化中获得了很多的定单和市场,但要持续的保持这种势头,还存在着很多的不确定的因素.主要是表现为:世界很多国家为了保护本国的行业,而对中国的出口实现某种程度的限制,二是受一些政治的影响,中国的很多的产品正在被一些国家的相同的产品所替代,如美国和北
8、美所签定的自由贸易协议就是一种可能替代中国贸易的做法,世界贸易的复杂性使得中国企业的出口受到了很多其他因素的影响. 对于中海油并购失败的分析，美国的国会议员在并购上为难中国企业，不一定是认为中国的经济会威胁美国的经济，而是从他们自己的政治利益来考虑，从这个意义上来说，中国政府来聘请美国的公关公司来游说国会会有多大的作用将是一个很大的疑问。 正是由于这些复杂多变的因素,正在不断的改变中国企业的出口方式,中国已经确定了要以出口质量为主导的方式,而且提出了要真正的扩大内需为特点的经济增长方式,这正是我们的国际化进程中所遇到的战略阻击所应有的改变. 中国企业的国际化要立足企业能力建立为原则。 企业国际
9、化问题是个很复杂的战略思考问题。但我认为最核心的问题是要做到任何的国际化行动都要与自己的战略能力的形成为目标，回头看TCL和联想的国际化其基本的战略考虑是要形成其更加庞大的市场能力，而不是体现在中国企业所缺乏的技术和产品上的提高上。那么这些市场能力对于企业来说可以说是冷暖自知的。 中国企业的国际化要真正以战略突破为原则。 中国的改革开始于1978年，它最初是以宏观经济为中心，旨在使趋于破产的中国经济重新走上正确的轨道，20年后，中国加强了微观经济的改革，企业这个最重要的单元的管理问题被摆上了议事日程，其采取的大的措施包括对国有企业进行结构调整和对金融机构进行改革。这些选择是为了日后更多的国际竞
10、争者组建中国的企业集团，在中国看来这是中国经济安全的重大事情。从1998年到2003年，中国国有企业的改革实现抓大放小的战略，中国的国有企业从原先的23.8万家减少到15万家,而且这样的数量还会进一步的减少,这样的一个结果是中国企业通过这样的减员增效的方式是企业的效益进一步的增加,又由于中国企业天生的某些优势可以在研究和开发上做很的工作,使得其与国际上的竞争者在技术上的差距缩小,这是我们所说的真正的未来的竞争的最核心的问题. 劳动力低是中国企业在研究和设计开发上具有很好的优势,中国的华为和中兴等企业的最有经验性的做法是利用中国的大学生的价格低的特点建立了很庞大的研究开发队伍,华为公司中2.4万
11、名员工中有1.15万名从事研发.而中兴公司的2,1万员工队伍中有1.01万名从事研发.从战略上讲,中国的企业已经到了这样的一个十字路口,他们不得不转向国际市场,以寻求继续的发展,并限制外国的竞争者打入中国市场所造成的伤害.而过去中国市场则受到高达50%至100%的关说保护.在这种国际化的进入路局中,大多数的企业是通过企业间贸易B2B和低挡零售贸易B2C,我们的企业提出的价格使中国的企业获得了很多的市场如华为和中兴在电信领域,海尔在冰箱的领域,格兰仕在微波炉领域,特别是中国企业在纺织品领域已经形成了在世界范围的竞争优势. 战略突破对中国的一些在中国市场上已经有很好优势的企业来说，目前已经到了需要做战略突破的时候了。是否能够真正的做到这样的战略突破是企业评估其国际化的最重要的原则之一。 经济学者钟朋荣说：并构之路并非捷径，更非坦途。中国企业海外并构的赌博性的成分太强，风险太大，一旦失败，不但的危及企业的生命，甚至会挫伤中国企业的国际化的信心。跨国并构只是其中之一，还有很多的道路可供选择。 对于世界经济一体化的今天来说，对于中国企业是否应该走国际化的道路问题应该是一个不是该不该去做的问题，本质在于中国企业的国际化应该如何去走，如何才能做得更好的问题，本文的三条原则希望能为我们的企业的国际化思考提供一点参考。精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料
