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1、“我希望我的企业以20%的增长速度持续稳健地发展。”我经常听到一些企业掌门人这样制定自己的战略决策。然而，我几乎没有发现成功的先例。这里有几个关键词：20%、稳健、持续。其基本的逻辑思维是：20%的速度是稳健的，而稳健的速度是可以持续的。他们的营销战略的基本特点是中庸，是一种理想状态，而在实践中这只是一个梦想。道理很简单，因为这是一个既没有风险又能稳享其成的一劳永逸的方法，是一个既不需要胆大又不需要见识的方法。世上似乎没有哪个“企业家”能够如此幸运。我们不妨来看看，现实中那些成功的本土企业，到底是如何确定营销战略的，那些成功背后的战略思维到底是怎么一回事？有一位企业家做了近20年的服装，只做到
2、了年销售额1亿元左右。随着竞争的激烈，销售价格也越来越低，老总非常渴望营销的战略突破。怎样才算战略上的突破呢？至少在未来的3年内做到行业前5名！做到行业前5名，就意味着在未来的第5年做到30亿元，否则就谈不上成功！那么反推回来，就意味着倒数第4年要做到20亿元，倒数第3年要做到12亿元左右，倒数第2年要做到7亿元左右，倒数第1年也就是下一年必须做到3亿元。当前的现实问题是：从1亿元要做到下一年的3亿元，怎么做？这才是这次战略突破的关键所在，也是最艰难的时刻。因为这时候企业的品牌、销售网络、销售队伍及其他的资源都极其有限，而一旦做到了3亿元，就意味着销售规模和品牌的同步突破，那么接下来从3亿元到
3、7亿元难度就相对小了，而从7亿元到12亿元，再到20亿元才具备可能性。如何从当年的1亿元快速做到3亿元呢？有一种方法是打广告。这位老板用企业家的胆识和承担可能风险的勇气，投入了数千万元的广告，终于实现了销售的高速突破：第二年做到4亿元，2005年做到8亿元左右，目前正在向12亿元的目标冲刺。现在，这个企业成了中国著名的商务休闲服装品牌它就是利郎。再举一个例子。7年前，一家乳品企业只做到不足5000万元，这个企业的老板在年终高管会议上，在黑板上连续写下了7亿元、20亿元、50亿元，一直写到2006年100亿元。与会的其他高管人员困惑地问他；老总，您这些数字写错了吧？您是不是后面多写一个“0”呀？
4、怎么可能从今年的不足5000万元做到明年的7亿元呢？又怎么可能从7亿元做到几十亿元呢？那位老板严肃地说：“我怎么能写错呢？这几个数字我都琢磨半年了。我想，2006年中国乳品的行业规模应该在600个亿左右，如果那个时候我们不能做到三分天下有其一的话，我们这个企业就不存在了，就会在竞争中被对手吃掉。那时候，你们就得去另找工作了。你们看看，如果做到13市场份额，2006年我们就得做到200个亿，我的胆子还小呢，只写了100个亿。你们觉得是不是这个理？如果你们觉得是，就跟我一起按照这个速度来规划我们的生产、市场、研发、广告、渠道、人员、配送等各项工作。”说完，那位老板转身离开了。当晚，参会的高管人员没
5、有一个睡得着觉的，他们依然不解，因为几乎不可能。但他们知道，他们必须去做。6年之后，这个企业从当年的几千万元做到了上百亿元的销售额，成为中国乳品行业的一匹黑马它就是蒙牛。我们服务的宏达化工集团，在考虑营销战略时首先考虑了竞争状况，我们确定企业要想在激烈而残酷的竞争中活下来，必须先考虑生存速度，然后在这个思想指导下制定营销的各项工作。短短几年内，宏达化工集团成长为中国最大的硅橡胶制造和品牌企业，成为国家重点高新技术支持企业，现已在全球和跨国企业展开全面的竞争。另外，鲜为人知的是：速度不仅可以在竞争中获得生存的权利，而且可以获得成本的优势。道理很简单：如果一个企业现实规模不大，别人又看不到未来的成
6、长速度，你必然付出高昂的人力成本、采购成本和渠道成本。我经常碰到一些企业的销售经理向我抱怨企业的待遇低，甚至企业连电话费都不给报销。我问：“为什么还留在这个企业？”他们说：“这个企业是行业中奔跑得最快的一列火车啊，如果我不在这儿干就被甩下了。”这就是为什么成功企业的人力资源成本反而相对较低的原因。同样的道理，如果一个企业既没有现实规模，也没有让人们看到未来的希望，你上游的供应商和下游的经销网络一定会向你要较高的条件，你必然付出相对较高的采购成本和销售成本。所以，速度对于中国企业来说，不是发展的问题而是生存的问题。8年前，有一个乳品企业的老总跟我说：“伊利这些企业真傻，乳品行业这么好他们还这样打广告，把企业的利润率打得这么低。你看我就不打广告，我就不追求规模，我的利润率保持在40%。”而8年后的今天，我又见到这位老总。他的企业销售规模还停留在2亿元，几乎是入不敷出了，正沦落到被别人兼并的窘境。可以说，中国企业没有速度就没有未来。营销战略没有中庸，要么大成，要么大败。营销战略的正确法则：不是说根据我现在的人力、物力能达到多高的增长速度，而应该是为了生存我必须在未来3年内达到多高的增长速度，然后寻找达成生存速度的策略。生存！这才是营销战略之根。
