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1、本 科 生 毕 业 论 文论文题目：基于平衡计分卡的公司董事会绩效评价模式学 院：年 级：专 业：会计学姓 名：学 号：指导教师：2010 年12 月31日摘要由于国际竞争的日趋激烈，科技的日新月异，以及经济环境变得越来越不稳定，董事们对于公司经济状况所负的责任也越来越大，社会对他的期望也与日俱增。伴随着一系列治理丑闻成长的董事会，难免受到指责和非议，“董事会运行没有效率”，“董事会成了CEO的橡皮图章”。董事会的效率低下，的确是一个不争的事实！兴起于美国的平衡计分卡，既是一种先进的战略管理工具，又是一种别具优势的绩效评价方法。把平衡计分卡引入到公司董事会绩效评价模式中来，是完善公司董事会治理
2、结构的现实需要。关键词平衡计分卡；公司董事会；绩效评估Abstract As international competition becomes more intense, of technology, and economic environment has become increasingly unstable economic situation of the company directors responsibilities are growing, the community of his growing expectations. With the growth of a se
3、ries of board governance scandals will inevitably be blamed and criticized, the Board is not efficient to run, Board of Directors became the CEO of the rubber stamp. Inefficient board is indeed an indisputable fact! Balanced Scorecard emerged in the United States, is both a sophisticated strategic m
4、anagement tool, but also a unique advantage of performance evaluation. Introduced into the Balanced Scorecard model performance evaluation board, the board is to improve the governance structure of the actual needs. KeywordsBalanced Scorecard；Performance Evaluation Board ；Performance Evaluation 目录摘要
5、IAbstractII前言1一、概念界定与理论基础2（一）公司董事会2（二）公司董事会绩效评估原因、背景2（三）平衡计分卡理论3二、公司董事会的平衡计分卡设计思路5（一）平衡计分卡引入公司董事会绩效评估的可行性分析5（二）对平衡计分卡原有框架的调整6三、构建基于平衡计分卡的公司董事会绩效评价模式7（一）指标的选取原则7（二）基于平衡计分卡的公司董事会绩效评价模式指标的选择8（三）绩效评价模式实施中应注意的问题及对策8结论11参考文献12致谢13前言20世纪90年代以来，随着经济全球化加速推进，企业面临的竞争压力进一步加大，同时机构投资者的大量兴起，使公司治理问题越来越受到各国业内人士的关注。进
6、入新的世纪，公司治理的全球化浪潮方兴未艾。无论是发达国家还是发展中国家，都把完善公司治理看作是改善投资环境，提升经济实力的必要手段。2007年美国次贷危机引发的全球金融危机给企业的经营造成了重大影响，金融危机之后许多企业以形成健全有效的公司治理结构作为应对危机的有效手段。随着我国资本市场的发展，作为资本市场基石的上市公司的治理问题也已引起人们的普遍关注。由于我国资本市场与国外相比，成立的时间比较短，上市公司治理机制一直处在不断完善和发展中。近年来，我国上市公司治理得到了一些深度的改革和完善，2005年4月启动的股权分置改革对我国上市治理结构产生了深远的影响，股权分置改革后由于股权可以自由流动，
7、其他法人、机构投资者及境外投资者可能会逐渐提高对上市公司的持股比例，从而改善股权结构，从而达到对大股东的牵制和对管理层的监督，提高公司治理水平。在公司的治理体系中，董事会居于核心地位，董事会具有双重身份，既是股东的代理人又是经理层的委托人，因此公司治理的关键和核心在于董事会治理。而董事会治理能否有效，结构是一个极为重要的因素，良好的董事会结构有助于董事会正常运转并发挥作用。一、概念界定与理论基础（一）公司董事会董事会是依照有关法律、行政法规和政策规定，按公司或企业章程设立并由全体董事组成的业务执行机关。具有如下特征：董事会是股东大会或企业职工股东大会这一权力机关的业务执行机关，负责公司或企业的
8、业务经营活动的指挥与管理，对公司股东大会或企业股东大会负责并报告工作。股东大会或职工股东大会所作的有关公司或企业重大事项的决定，董事会必须执行。（二）公司董事会绩效评估原因、背景1.委托代理理论委托代理理论主要探讨的是当企业所有权与控制权分离时，如何建立完善的决策、监督和激励机制。强调的是股东与代理人的利益冲突问题上，由于双方都是理性经济人，没有任何理由和证据表明代理人的行为一定会以委托人的利益最大化为准则，代理人可能会为了追求自身利益最大化而做出损害了股东利益的行为1。例如逃避责任、过度消费以及为了自己的利益过度投资。 由于现代企业股权日益分散、经营管理的专业化程度不断增加，公司的所有者通常
9、不直接管理公司，而是作为委托人，将公司的经营管理权委托给职业经理人，职业经理人作为代理人接受所有者即股东的委托，代理他们经营管理企业，由此产生了股东与经理层之间的委托代理关系。2.公司治理理论公司治理起源于现代股份公司所有权和控制权的分离而产生的代理问题，是协调公司股东、董事会、管理层和其他利益相关者之间一整套关系的一种制度安排，是一种对公司进行管理和控制的体系。公司治理结构实质上是要解决因所有权和经营权相分离后产生的委托代理问题，是规范委托代理各方之间关系的一种制度安排，并由此而形成的具有分权制衡关系的企业组织体制和企业运行机制。由此可看出，董事会是公司治理结构的关键部分，在公司治理中具有重
10、要的作用，起到联结股东和经理人的纽带的作用，董事会既是资本所有者的代理人，又是公司经营管理的决策者，双重身份和双重职责使董事会在公司治理中处于枢纽位置。一个有效的董事会结构能提高公司的适应能力和控制能力，有利于公司业绩的提高2。随着全球化进程加快和市场竞争的日益加剧，良好的公司治理结构不仅是现代公司制度中最重要的架构，也是公司增强竞争力和提高经营业绩的必要条件。3.资源依赖理论萌芽于20世纪40年代，在70年代以后被广泛应用到组织关系的研究，资源依赖理论最初是由Preffer(1972)提出的，后来Preffer和Salanick(1978)将其进一步发展和完善。该理论认为组织的生存有赖于其获
11、得和保持良好的关系和资源的能力，与关键资源的提供者保持良好的关系是组织存在的关键。董事会是一种管理外部变量和减少环境不确定性的机制，一个有效的董事会的作用是随着环境的改变而发生变化的，也就是说环境的不确定性是决定有效的董事会结构的重要因素3。董事会同时受公司内部战略、所处的外部环境及前期业绩影响。资源依赖理论认为，一个组织生存所必需的资源来源于哪些外部环境，就决定该组织对哪些外部环境的依赖:组织的资源依赖程度越高，则外力对其控制力就越强。组织会尝试把重要资源的依赖程度降到最低，并试着去影响环境从而能够易于取得所需的资源。组织的成功来源于自身具有与外部环境需要相匹配的内部结构。上市公司邀请新董事
12、加入董事会是为了增进公司积聚资本的能力，通过新董事在社会中的威望来增强公司的名誉，从而应付外部环境的威胁。资源依赖理论主张企业应根据外界的环境来调整董事会的结构，以适应外界变化的环境，当企业处于高度变化市场环境中时，需要一个面对复杂环境能快速做出正确决策的董事会。此时，一个较小的董事会规模和董事长兼任总经理的结构是适合的，董事长兼任总经理能提高管理层的创新自由，能对迅速变化的环境做出快速的反应，较小的董事会规模能提高董事会的决策效率，避免董事会因意见的不统一影响决策效率。同时，董事会中需要较多的具有丰富经营管理经验的内部董事，由于他们对公司的经营状况以及行业变化趋势有全面的了解和认识，丰富的经
13、营经验和雄厚的专业知识使得他们有能力迅速做出决策。相应的，当公司处于一个相对比较平稳的环境时，董事会决策的独立性和有效性就变得十分重要，此时，董事长与总经理两职分离可能是适应环境的结构，两职分离能有效增强董事会独立性，强化董事会的监督职能，降低代理成本，使经理层以股东利益最大化为目标。 （三）平衡计分卡理论1990年，哈佛大学商学院教授罗伯特卡普兰(Robert5.Kaplan)和复兴方案公司总裁大卫诺顿(DavidP.Norton)，两人共同对12家公司进行了一项名为“衡量组织的未来绩效”的研究，以寻求新的绩效评价方法。这项研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无
14、效的。卡普兰和诺顿经过多次研究讨论，开发了计分卡这种囊括整个组织各方面活动的绩效评价系统，即平衡计分卡，平衡计分卡的核心是从组织的使命和战略为出发，将战略目标分解为财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个层面的衡量指标，从而形成一个财务与非财务指标相结合的全面绩效衡量指标体系。这四个维度之间存在环环相扣的逻辑关系，学习和成长解决组织长久生命力的问题，是提高组织内部管理能力的基础，管理能力提高有助于为顾客提供更大的价值，顾客的满意则使得组织可以维持良好的财务效益4。各个维度再设定几个独立的绩效指标，多种指标组成了相互联系的一系列指标体系，这些目标和指标既保持一致又相互加强，构成了一个有机整体。1
15、财务方面：结合财务指标，从总体上为企业把脉。平衡计分卡并不排斥财务衡量指标，而财务指标也是通过对顾客、内部业务流程以及学习与创新进行测评的业务指标，是它们的出发点和归宿。只注重研究战略目标而不将其转化为具体应用成果显然是不行的。因此，在高瞻远瞩的同时，企业仍然需要抓具体的东西，而这些具体的东西，要靠财务指标来表现出来。从战略角度思考，企业财务指标的设定要始终以企业的长远目标和整体利益为参照，不能脱离企业发展的轨道。2客户方面：站在顾客的角度来看我们的企业，从交货时间、质量、服务、价格登记方面来关注市场份额以及顾客的满意度。在这个维度，企业管理者要确定企业所需要争取的竞争性客户和市场份额，并计算在这个目标范围内的业绩情况。其核心指标包括：客户满意度、客户保持程度、新客户的获得、产品退货率、客户盈利能力等。如果这些指标数据所反映的情况良好，则表明企业管理者的客户管理卓有成效。3内部流程方面：这是从企业立场所设置的指标，也是企业对其满足客户需要过程的计量。卡普兰教授认为，一个组织就是一系列相关联的作业或者若干流程的集合，而一项作业或一个流程存在的首要条件就是能够满足客户需要5。计量内部业务流程的指标包
