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1、价值型公司在各个市场和地区的普遍快速扩张给各个行业的公司都提出了重要的问题。如果你所在的行业还没有“向价值型转变”，那它在不久的将来是否会发生这种转变？如果转变已经开始，你的业务中有多少面临危险？Kohls、Target和沃尔玛这样的价值型公司已经在基础服装领域（如内衣和袜子）获得了接近大半的市场份额。它们会不会将其优势继续扩大到服装战场的中心领域，例如，休闲裤和马球衫？Ryanair、 easyJet以及其他欧洲低成本航空公司是否会像分析家预测的那样到2010年把它们的市场份额翻三番到达20？答案取决于诸如资源、信息、法规和客户等很多方面的因素。 让我们来看看资源方面的限制，在这里资源被宽泛
2、地定义为开展业务所必需的房产、自然资源、人力和其他资产。大型的零售商只有在找到了价格合适的店铺房产，并且社区居民愿意让它们进入时，才会进入一个市场。同样地，航空公司也需要登机口，在大部分航空枢纽港这是非常珍贵的一种资源。然而，精明的价值型公司，比如沃尔玛（它的销售日用品的小型“家门口超市”正在帮助它进入人口更加密集的地区）和西南航空以及Ryanair公司（它们使用较小的、不那么拥挤的机场），能够在一定程度上规避这些限制因素。 信息缺乏可能会导致价值型企业难以就其价值定位进行沟通，从而抑制其发展。例如，由于很少有消费者会在没有实地看过的情况下购买房地产，因此低成本的网上房产经纪和类似的价值型公司
3、在这个市场上的渗透能力可能就会受限。 监管障碍也会削弱价值型公司开发及推广有实力产品或服务的能力。医药、生物科技和医疗器械等行业面临健康和安全方面的压力，必须通过耗时耗财的政府审批过程，通过这个审批过程需要有高技能、高工资的人员和巨额的研发经费支持，这些都不是价值型公司的常规做法。 最后，值得一提的是来自消费者对价值型公司扩张的限制：驱车前往沃尔玛需要不少时间，西南航空公司的低价机票不能提供指定的座位，而且分析家们相信还是有足够多的人们通常希望飞往比较方便的法兰克福主机场，而不是60英里（100公里）开外的Ryanairs航空公司的法兰克福哈恩站。不过，尽管为低价而不得不做的牺牲还会继续影响消费者向价值行进的速度和广度，低成本公司已经开始显示了卓越的适应和赢得消费者忠诚度的能力：例如，Tar get公司的“低价时装”战略已经被证明在各个收入水平的城乡消费者中都获得了成功。而且，当伴随着价值型公司成长起来的年轻消费者成为更加主力的购买人群时，一些为低价而不得不做的牺牲可能就变得不那么重要了。例如，我们在达拉斯日用品零售市场所做的调查显示，价值型日用品商店对年轻消费者的渗透率高于年长者（35岁以下人群的渗透率是21，35岁以上为17）。
