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1、的问题薪酬管理过程中需要考虑的问题薪酬管理在企业的现代化体制建设中有着非常重要的地位，一般我们认为薪酬管理要达到三个目的：第一、能够保证员工的正常的生活，也就是基本生活的需要；第二、能够提高员工的工作积极性，也就是激励效果；第三保证企业的利润的增长，也就是利润的可持续增长性。现在企业的薪酬管理，应该说第一个目的一般都能够达到，只要你的要求不是十分的高的话，我认为现在企业都能达到这个目的。但是企业的薪酬体制要完成更高的目标就要有周密的计划。我们知道企业的激励措施主要有三种：薪酬激励、感情激励、制度留人。感情激励主要是指员工的工作环境、同事之间的关系以及上下级之间的关系等等，在具体的操作过程中可谓
2、是“因企而异”，你可以通过加大和员工之间的对话，提高员工在企业管理过程中的参与程度等来完成这个项目。制度留人，主要是指在企业发展的过程中，企业对员工的职位的升迁的政策，如果企业能够完成前两项，而不给员工足够的升迁机会的话，员工的积极性一样会下降。现在我们来看第一项：薪酬激励。薪酬管理是一种看似简单、但是操作起来具有很大难度的体系。它可以简单的归纳成给员工涨工资。我们在现实中经常会遇到这样的情况，就是给员工涨了工资，但是到了最后它还是“跳槽”了，这就是薪酬激励政策的失败。企业在执行这项政策的过程中，要考虑的问题很多，主要有以下几点：员工的心理期望值、员工的心理平衡感、激励效果的持续时间！一、员工
3、的心理期望值在薪酬体系管理过程中，我们发现不同员工的心理要求是不同的，一个中层干部可能需要1000元能调动他的工作积极性，但是到了一个具体的员工身上可能只要200元就可以完成同样的效果了。所以如果你给了一个管理人员500元或者给了一个工人50元就起不到激励的效果，如果你给了他们2000元、400元，就是对企业资源的一种浪费，加大了企业的经营成本。这个能够对员工起到最大激励效果的最小成本我们称为员工的心理期望值。在具体的实行过程中，我们可能要通过多次的测试才能得到这个值。它没有一个具体的定例，可能一个基本工资是5000元的员工的心理期望值是2000元，但是另一个单位从事同一工作的基本工资是200
4、0元的员工的心理期望值就只有500元，因此它需要我们“具体问题，具体分析”。二、员工的心理平衡感薪酬的作用是激励，激励的一个前提条件就是要做到公平，公平的概念不仅是领导与工人要站在同一水平线上，而且对从事相同工作的员工也要有同样的政策。根据调查，员工离职的主要原因之一就是不能得到公平的待遇，在工作中总是处在一种受压抑的状态，就是不离开，他的工作效率也不会很高。举个例子，同一批到单位报到的员工，A被分配到了机关，一个月拿2000元奖金；B被分配到了车间，一个月拿500元奖金。B如果有一天知道了这个情况，他会怎么想，努力的工作，有一天到机关工作，估计这是他的最初的想法，但是时间久了，人的心理就会发
5、生扭曲：他为什么拿那么多的钱，我们同一批报到、同一个学校、同一个专业，我差在什么地方，就是因为没有被分配到机关，就拿这么点儿钱，他的心理是无论如何都不会平衡的。因人来制定薪酬制度，就要加大人力资源管理的工作量（这也是企业管理过程中所不允许的大企业做制度，小企业做人！）。三、激励效果的持续时间任何激励的效果都不能永远保持，所以人们才要不断的加大激励的力度和频率。激励的周期越长说明企业的薪酬制度越成功，相对而言对企业成本的开销也是越经济的；相反，则是失败的，对企业的利润也是有很大影响的。我们所要做的工作就是来延长这个周期，激励的效果与激励的成本并不成正比，他们的图象是一个向下的抛物线如果把激励的周
6、期与激励的效果建立一个坐标关系的话，我们会发现激励的效果和激励的频率不是成正比的，而是一个钟型的曲线，说明并不是频率越高，效果越好. 薪酬管理制度在具体的执行过程中要面对的问题还有很多，上面只是列举了其中比较主要的三个。由于薪酬管理涉及到企业的资金流动，所以在实行的过程中要有周密的计划，不能反复的实行、修改、那样激励的作用就会荡然无存，员工存在的只能是怀疑的心理，担心自己的所得能不能拿到手。这就涉及到一个企业的制度是不是稳定的问题，一般来说，企业的制度的稳定更利于企业的发展。 常见的几种薪酬模式一、底薪提成制高底薪，低提成以高于同行的平均底薪，以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励。该制度容易
7、留住具有忠诚度的老业务代表，也容易稳定一些能力相当的人才。低底薪，高提成以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准，以高于同行业的平均提成发放奖励。多数贸易类企业对营销人员采取“底薪提成奖金”的薪酬结构。目前泉州企业大多以销售业绩为导向，最大限度地刺激销售员工提升业绩，令员工承受巨大的工作压力。这能迅速提升公司销售额，但一旦市场出现“状况”，销售工作遇到瓶颈之时，销售队伍就容易分崩离析。该制度主要在一些中小型企业运用的相当多，对于一些能力很棒、经验很足而学历不高的业务代表有一定的吸引力。中底薪，中提成两种薪酬制度各有利弊，要视企业的具体情况进行选择。更多企业采取了“折中办法”。以同
8、行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成，该制度主要在国内一些中型企业运用的相当多，该制度对于一些能力不错而学历不高的业务代表有很大的吸引力。业务代表会考虑在这样的企业长期发展，“比上不足比下有余”。目前，大部分企业更倾向于这种薪酬发放方式。二、个性薪酬制瓜分制所谓“瓜分制”，就是企业将全体销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算。瓜分制的优点在于：操作简单，易学易懂；成本相对固定，却照样能鼓励竞争。其主要弊端：员工理解较为困难；瓜分制引发的较为激烈的内部竞争，不利于部门之间的工作协调。浮动定额制浮动定额制指的是将每月的销售定额(当月的销售总额除以
9、销售人员人数所得的人均销售额)乘以一定比例，如果某员工的个人实际完成销售额在定额以下，则只拿基本工资，如果完成的销售额在浮动定额以上，则超过定额部分按一定比例提成，外加基本工资。浮动定额制可以综合反映市场行情，减弱环境剧烈变化对销售人员收入的影响；操作起来比较简单，可以减少误差程度；能够充分鼓励内部员工竞争，大大提高工作效率；有助于控制成本。但是浮动定额制引发激烈的内部竞争，有损内部的团结合作。排序报酬法把所有销售人员的报酬或工资各自固定，统计出当月各位销售员的销售额，最后按照第一名、第二名、第三名的顺序发放工资。实施排序报酬法应注意将最后一名的工资与倒数第二名的工资拉开较大差距，以防止出现吃
10、“大锅饭”的情况，该法所调动的积极性与收入差距正相关。当然，薪酬制度远远不止以上几种，无论哪种薪酬制度，留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的。对于一个企业来说，绝对没有给业务人员发高了薪酬或者发低了薪酬一说，只有发对了薪酬或没有发对薪酬之分。经典案例：宽带模式砸碎国企薪酬枷锁某公司是一家位于我国西部地区的国有大型烟草企业，员工5000余人。长期以来，公司在人力资源管理，尤其是在以薪酬为核心的激励体系方面问题突出。分配多少讲平均、岗位轻重凭感觉、薪酬绩效不挂构、业绩考核形式化等日益成为企业发展的严重障碍。为此，该公司自2002年底在全系统率先推行宽带薪酬，创建并形成了极具特色的国企激励体系。
11、2003年9月因此受到行业表彰。打破传统，引进宽带为了改变传统国企业人事现状，使广大员工在思想上对宽带薪酬有个清楚的认识，以减少公司三项制度改革中的人为阻力，该烟草公司高管层在工作步骤上做出了明智的安排。首先，明确列示出传统薪酬结构及其所带来的大量弊端：（1）等级多。一般有十几个甚至二十几个岗位（即职位，下同）工资级别。频繁的岗位工资级别调整导致大量的行政工作，并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的提高。（2）级差小。相邻的两个岗位工资级别的差异很小。员工晋升一级，所获得的激励作用并不大，高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差距。（3）级幅小。级幅是指每个岗位级别
12、内的工资浮动范围。通常每个岗位级别只有一个工资点，没有浮动范围，即一岗一薪.这样，同一岗位的不同员工中，绩劣者，可与绩优者共享同一薪酬，而绩优者无论多么突出，则只能与绩劣者同忍一样的回报。（4）无叠幅。传统的薪酬结构中相邻岗位级别的工资没有重叠的部分。这就意味着员工不管工作多少年，绩效多优秀，如未能获得岗位级别的晋升，工资都是一成不变的，因而不利于鼓励员工优秀的工作表现以及多技能的培养。（5）等级结构森严。传统薪酬结构因缺乏弹性，致使企业面对行业竞争、市场状况、人才流动等局面常常束手无策。随着宽带薪酬概念的明确，公司内部对其有了本质上认识：（1）传统人事管理注重的是岗位、职务概念，岗位、职务薪
13、酬；而基于宽带薪酬的人力资源管理注重的则是价值、绩效概念，价值、绩效薪酬。（2）岗位讲价值、工作讲绩效，上岗讲竞争。（3）员工无须沿着传统的职位或职务等级走单线，只要工作能力、工作绩效有所提升，就能够获得更高的薪酬激励。其次，公司进一步指出，宽带薪酬的实施是个系统工程，它所解决的不仅是工资问题，同时也是一个系统问题一个企业激励体系问题。这里说宽带薪酬的实施是个系统工程，因为实施宽带薪酬，离不开组织优化、岗位设计与价值评估等基础要件；同样，说它解决的是一个企业的激励体系问题，是因为它较传统薪酬模式更好地解决了广大员工的考核激励、薪酬激励和培训激励。激励体系：三位一体，力促宽带鉴于上述宽带薪酬模式
14、的全新要求，该草公司开展了构建以组织优化、岗位设计与价值评估为基础，以考核激励、薪酬激励和培训激励为主体的企业激励体系的人力资源管理创新活动。梳理组织部门结构，优化岗位职责体系首先是按照国家和行业有关机构改革的工作部署，在全系统开展了机构改革和减员分流工作。全系统16个单位，机关科室则由原来的176个，精减为125个，减少51个，减幅29%，从业人员减幅35.28%.其次，在全面收集有关工作信息的基础上，对企业流程进行了优化整合，进而对所有岗位的工作职责、任职条件与资格进行了细化和重新界定，形成了规范化、标准化的职位说明书。这不仅为员工的选聘、培训提供了标准，同时也为岗位评价、绩效管理、薪酬管
15、理和其他人力资源管理活动提供了科学的依据。 运用价值创造理念，首推岗位价值测评传统的薪酬框架下，岗位重要程度往往没有量的界定。因此，人们总以为自己的岗位最重要，相互贬低它岗现象较为普遍。但是，通过借助 要素评分法而首次推出的岗位价值测评，则彻底打破了这种岗位间自以为重的局面。该方法将岗位评价因素抽象为知识技能、责任、努力程度和工作环境四大方面，并赋予不同权重300：290：260：150的权重（总权数1000）。最后依据岗位职责大小，分别赋值打分，分值经过系统处理得到定量的岗位价值数。如此，岗位价值测评的结果，不仅为公司内部的薪酬分配与调节提供了科学、合理的依据，也为岗位等级数量及岗内工资变动范围的确定，进而为宽带薪酬设计，以及基于宽带薪酬的激励体系构建奠定了系统、理性的基础。量化细化考核指标，发挥考核激励功效该烟草公司依据宽带薪酬理念，在指标提取、赋值和计算出考核系数出来的基础上，重点突出了绩效考核的可激励性。（1）
