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1、集团2006年-2007年人力资源诊断改正报告 所谓企业管理，最终就是人力资源管理。人力资源管理，就是企业管理的代名词。-（美）德鲁克。为政之要，惟在得人。凡是皆须务本，国以人为本。-李世民。2006年集团提出了新口号：增效、节支、利润、速度、规模统一协调一致发展。天鹏集团把人才和团队称为企业的第一资本，称为企业的第一资源。2006年集团继续人才队伍建设、人力资本建设、团队建设作为头等大事。在此背景下，集团制定了2006年-2007年人力资源战略规划报告。一、 人力资源数据分析（以下数据以人力资源部登记为准）人力资源数据分析，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定
2、性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。其结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面。作为一项参考指标，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据，经过人力资源部组织，集团各管理中心经营实体等部门的共同参与参与，共同完成了对集团整体的人力资源数据分析。截至2006年10月1日，集团职员总量为288人（不含实体沙湖景区及酒店）物业67人，鹏瑞地产33人，西部春天93人（北京公司8人，活动营销部5人），宣传中心12人，天翼房产4人，宝力豪29人，娱乐公司70人，行政办公室17人，人力资源部7人，财务中心12人。 与去年
3、同期相比，集团职员总量增长约34%。因此，科学的进行人力资源规划势在必行。1、集团范围内的人力资源数据分析针对集团原有人力资源盘点，具有以下特点：（一） 普遍年轻，急需培养按照年龄分布，集团职员288人中，25岁以下职员107人，占37 %；26-30岁职员56人，占19.4%；31-35岁职员26人，占9%；36-40岁职员15人，占5%；41-45岁职员8人，占2.7%；46-50岁职员5人，占1.7%；51岁以上12人，占4.1%。从以上数据得出，集团人力资源25岁以下占37，在这个年龄阶段，我么要重点进行次阶段人员的队伍建设，同时在要把握好这个年龄阶段的人员招聘工作，做好有目的性的岗位
4、招聘，按照人才成长的规律，26岁-30为人生的平衡期，工作经过一段时间的磨练，有了初步的工作经验，在这个周期内的员工在任何的工作岗位上都能创造业绩，但是也有很大的一部分就是容易造成员工的流失，在这个阶段回出现人生的大事结婚，有了家庭的负担，所以员工的工作不仅是为了生活，而且也是家庭的经济来源之一，根据以上所说的集团一定要做好这个阶段员工的薪资制度尤为重要。31岁35岁是人生的工作的稳定期有着较好的工作能力，一般3638岁达到人一生的创造峰值，这个阶段的员工面临着生活的几个压迫，还房款、车贷、子女上学这些都是影响人员工作的原因，所以集团要根据企业具体的情况，重点保护好这两个阶段的员工保护，根据员
5、工做出贡献和个人能力作出合适的职务体系，提供强有力的薪资竞争优势，集团人力资源表现为普遍年轻，因此，做好25-35岁期间职员的职业生涯开发与管理，为他们提供基于内职业生涯的培训以及基于外职业生涯的实践空间，将有助于他们的成长，也是集团人力资源管理的重要工作。（二） 管理层力量有待进一步充实按照职位分布，集团职员288人中，总经理（总监）及以上级职员13人占 4.5，副总经理（副总监）级职员1人，占0.02%；经理级职员13人， 占4.5%；普通职员271人，占90%。集团总经理、总监13人，工资总额为61400元/月，占工资总额的19.2，副总共计1人，工资总额3800元/月，占工资总额的1.
6、2，中层共计13人，工资总额23200元/月，占工资总额的7.3，普通员工271人，工资总额231140元/月，占工资总额的72.3。根据以上三个图示，结合同等规模，同种行业的薪酬，集团正确的薪酬体系应是：集团强调“二七一法则”，提出集团核心层是企业的灵魂，是我们常说的企业“领导层”和“管理层”，企业“领导层”和“管理层”就是指集团董事长、总监和总经理和副总经理、经理。人力资源盘点的结果显示，集团核心层占10，根据现在企业管理2/8原则，基本维持在统一水平。但是，考虑到集团业务拓展的需要，以及人力资源总量的增长，显然，这个比例有些偏低，核心层力量还很不足，说明集团核心层力量的培养是集团人力资源
7、管理工作的重点，在2007年的工作中要可由内部培养或外部发掘中间执行层的人员，对外部发掘的人员要重点使之认同企业的文化，通过传、帮、带的方式尽快融入企业的团队中。根据以上的三个图表显示，从整体水平上讲，集团的工资水平在同行业中处于中等水平，因此在分析的过程中，员工对此给予较客观的肯定。但另一方面，我们又听到很多关于工作报酬方面的抱怨。究其原因，主要表现在以下几个方面： 第一是公司没有一套规范的工资报酬制度，加之员工流动较多，工资的确定是按照“谈判”的方式确定的，这在中高层管理者的工资的确定方面更明显。 第二是在较高的工资水平之后，掩盖着内部工资结构的不合理，即工资的倾斜力度不够，没有向那些为公
8、司直接创造价值的人倾斜，内部没有充分地拉开差距。主要表现是公司关键部门和关键岗位的工资相对偏低，某些事务性的岗位的工资又高于外部劳动力市场的平均水平。 第三是公司在工资以外收入发放方面没有规范的制度和标准，在某些方面，存在着随意性。 这些问题之所以长期存在，原因是公司没有构建其为员工所普遍认同的价值评价体系，具体表现为公司没有建立一套规范的人事考核评价指标。已有的人事考核存在问题是：一是考核指标缺乏针对性，没有根据各部门的职责和业务流程设置考核要素和考核指标；二是考核重点不明显，没有把绩效作为人事考核的重点；三是公司的考核制度贯穿执行不力，使人事考核流于形式；四是人事考核的结果没有与报酬紧密结
9、合起来，人事考核对员工没有激励和制约作用。在集团内部可以对两方面的人员不实行绩效考核，月工资在800元以下的和一些流动性比较平凡的岗位，工资在800元一下的如果在加上考核的话，会大大加强他的抵触情绪，岗位流动性频繁可能是还没有理解集团要做考核的意思和用途就要离开，所以这样的作考核根本解决不了什么问题，只能是添加其负面的影响，现阶段集团的考核制度遇到了一些问题，其一老员工是推行考核的第一个阻力，其二是有些员工对考核的认识不正确，以为考核就是降工资，其三就是工资不能正常发放影响了考核的顺利开展，解决这些问题的根本就是加大员工对集团的忠诚度，重点做好老员工的和对考核认识不正确人员的培训，再者就是转移
10、这部分人员的注意力，使之在其他企业文化项目中发挥更大的作用。解决的方法：（一）建立公正的价值评价体系公司根据基本的价值评价理念和标准，依据一定的程序和方法，对员工的工作过程和工作结果进行制度性的评价与考核。以此为基础，重建公司内部的正义和公正，重建员工对公司的信任。 公司的价值评价体系必须以规范的人事考核制度为载体，必须面向流程，必须以绩效考核为重点。 通过绩效考核指标，将公司的总体战略目标层层分解，最终落实到每一流程、每一部门和每一个人； 通过绩效考核，为各部门和员工确定明确的具有挑战性的工作业绩目标，为员工的工作指明方向，提出明确的工作标准； 通过绩效考核，迫使各级管理者关注、指导、激励、
11、约束和培养下属，提升各级管理者的管理能力； 把绩效考核结果，作为公司价值分配的直接依据，以此为基础确定员工的收入报酬，从而实现价值创造、价值评价和价值分配的良性循环。 （二）构建公平合理的价值分配体系和激励机制 公司应在新的价值分配理念指导下，建立适合公司成长与发展的工资报酬政策和收入报酬制度，规范工作报酬管理，构筑有集团特色的价值分配机制和内在激励机制，实现公司的可持续发展。 效率优先，兼顾公平，绩效导向和可持续发展，是制定公司工资报酬政策的基本原则。 工资报酬的确定，必须以绩效考核为依据，在公司的总体工资水平在同行业保持一定竞争力的同时，在公司内部必须拉开差距。工资报酬必须向主业务流程倾斜
12、，向那些持续地为公司创造价值的员工倾斜，必须对员工所创造的业绩以合理的回报。（三）知识结构不合理按照学历分布，集团职员288人中，具有双学历的职员2人，占0.6%；具有大学本科及以上学历的职员35人，占12%；具有大学专科学历的职员92人，占32%；中专学历职员43人，占15%，具有高中及以下人员54人，占18.7。受教育程度是衡量企业人力资源文化素质的主要指标，反映了集团人力资源的知识存量。此次人力资源盘点结果显示，集团大专及以下学历职员占65%左右，对于集团整体发展而言，文化素质相对偏低。根据这种情况，集团应加大员工的培训力度，加强集团员工的自我学习能力，提高员工的文化水平，同时，与200
13、5年结果相比，具有本科学历的职员人员所占比例增长了3%左右，考虑到集团人力资源总量的增加，说明集团人力资源的学历结构、知识结构正在优化过程中。（四）职员的工系比较从职员的工系划分来看，集团从事技术岗位的职员25人，占8.7，从事职能岗位的职员22人，占7.6，从事财务岗位的职员13人，占4.3，从事业务营销岗位的人员30人，占10.4。其他岗位198人，占68。（五） 职员的司龄较短从职员的司龄结构分析，入职时间超过3年的职员19人，占6.6%；入职时间在1-3年的职员105人，占36.4%；入职时间在1年以下的职员111人，占38.5%。根据司龄结构分析，司龄1年之下的职员占到38.5%，说
14、明在集团业务拓展期，需要加强培训，增强新职员对集团的了解，提高新职员对集团企业文化的认同度。一个突出的印象是，员工在集团的任职年限普遍较短，一个司龄只有一年的员工自称是“老员工”，这与集团已创业十年形成极大的反差。与此现象相印照的是，员工反映在公司工作没有安全感，公司离职员工太随意。也有的人抱着在某“过渡”一下，打工意识是比较浓厚的。员工队伍不稳定，一是造成公司的凝聚力和向心力比较差，员工难以与公司结成利益共同体；二是难以形成统一的企业文化；三是难以对公司的事业形成共同的认同。四是难以形成良好的工作氛围，而且容易造成关注个人短期利益的倾向，甚至以不合法手段损害公司利益，谋取个人私利。结合公司实
15、况，入职时间在13年在36.4%，这一区间人员正处于新旧观念交织、规范与习惯时段，有利于引入内训与纠偏程序避免或减少惰性沉淀；从另一角度也反映出前面的分析，员工敬业精神和企业凝聚力较薄弱。解决方法：公司应把人力资源队伍的建设作为一项长期的战略任务，在保持已有的淘汰机制和吸引优秀人才政策的同时，努力稳定员工队伍，“盘活”已有的人力资源存量，发掘每一个员工的潜力，努力造就一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，建立一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。 在稳定员工队伍的前提下，依靠制度的安排，强化内部规范管理，鼓舞和提高士气，加强内部沟通与协调，提高凝聚力，培育具有某特色的企业文化（六） 职员流失率处于行业平均水平，可进一步提高职员的忠诚度2006年1月2006年10月之间，集团本部离职人数平均为每月13人，离职率为4.5%；企业正常的流动率一般在6%左右，可以看到集团职员流动率处于行业平均水平，2O06年总入职约为100人，分月平均10人（截至到9月30日）分析一：离职人数按月分摊比例在合理区间3%5%内，应属合理，而进出相差3人，说明人力补员计划与平衡有待完善。特别注意的是有些岗位人员流动接近半数，反映在管理层有很大的关系，其重点工作应首先管理人员的能力问题。分析二：2005年内员工总数约为190人，到调研期间(2006年
