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1、工程预结算控制管理办法1. 目的为加强公司对项目经营的预结算管控，提升预结算工作的质量和效率，实现项目经营盈利目标，制定本办法。2. 适用范围本规定适用于总部及下属分公司、项目部。3. 组织机构与职责3.1 实施主体：成本预结算部归口管理工程预结算工作，负责商务标制作；负责主合同与分包合同预结算；负责项目预结算人员的集中管理。3.2 协同机构3.2.1 工程管理部、采购管理部参与主合同预结算、分包合同预算及最终结算的会签工作。3.2.2 安全环保部、财务部参与主合同预结算的会签工作。3.2.3 项目部负责项目预结算资料的收集与上报；协助完成施工预算编制及项目结算工作。3.3 监督机构：管理审计
2、部根据安排或管理需要对工程预结算工作进行审计。3.4 决策机构：总经理为预结算管理总责任人，根据实际工作需要，总经理可授权分管副总经理进行决策和审批。4. 工作内容与流程4.1 项目预结算人员由成本预结算部集中管理，负责跟踪项目进度，及时完成项目施工预算与结算工作。4.2 实行预结算人员 “项目生命周期负责制”，项目预结算人员负责市场开拓时商务标制作、中标后的成本测算及项目结算工作。4.3 成本预结算部须建立健全定额数据库，加强企业内部定额管理，为项目预算编制与投标报价提供依据。4.4 主合同预结算4.4.1 投标报价前，成本预结算部根据施工图组织编制施工图预算，作为投标报价的依据。施工图不齐
3、备的情况参见4.4.8条。4.4.2 项目开工前且项目部组建后，项目预结算人员在施工图预算的控制下编制施工预算；项目施工过程及竣工后，项目预结算人员负责编制过程结算与竣工结算报告。4.4.3 对外编送的预结算书严禁出现工作量少计漏算现象，对内编制的施工预算总价与实际发生成本之差应控制在-3%+2%以内（非变更原因）。4.4.4 工程预算编制时限a. 施工图预算：按实物工程量中标的工程，应按招（议）标文件中约定的时间或在合同签订后20日内调整出施工图预算；无实物量中标的工程，按业主要求或在合同签订后40日内调整出施工图预算。b. 施工预算：作为成本测算依据的施工预算应于项目部组建后20日内由项目
4、预结算人员编制。4.4.5 工程结算编制时限a. 所有工程主合同结算报告必须在合同约定的时间内报送，如合同未约定，按业主要求或工程竣工验收合格后28日内报送。b. 合同有分段结算约定的应按合同约定分段进行，分段结算报告应按合同约定或在各阶段完工后28日内报送；合同无分段结算约定的应按照工程进度分段进行工程结算准备，每阶段完工后28日内做到本阶段的结算资料准备齐全有效。c. 所有工程结算工作必须在项目部撤销前完成。4.4.6 主合同预结算评审流程a. 施工图预算：成本预结算部组织工程管理部、采购管理部、安全环保部、财务部会审后，报分管副总经理审核，总经理审批。b. 施工预算与主合同结算：项目部进
5、行内部会签后，由成本预结算部组织工程管理部、采购管理部、安全环保部、财务部会审后，报分管副总经理审核，总经理审批。4.4.7 结算送、对审a. 主合同结算书经公司审批同意后，由项目部负责对外报送，并办理有效签收手续。b. 项目预结算人员必须确保工程主合同结算对审工作在合同约定时限内完成。合同无结算对审时限约定的，根据业主要求或工程大小确定对审时间。c. 成本预结算部负责在竣工结算审定后30日内组织编写竣工工程结算分析报告。4.4.8 工程图纸不齐备情况下的主合同预结算a. 成本预结算部可参照同类工程或社会平均水平编制项目施工图预算。一旦工程图纸齐备或节点图纸齐备，成本预结算部应及时组织编制施工
6、图预算。b. 对工程量较大的特殊工程，为便于项目成本管理，主合同预结算可实行分段分项的预结算。4.4.9 主合同预结算办理完毕后，项目部协助项目预结算人员做好预结算资料的整理归档工作。4.5 分包合同预结算4.5.1 分包合同过程结算应按照分包合同约定时限进行，如合同未规定的，须在每月28日前完成分包合同月结算。无分包合同或合同未按规定程序审批的不得办理结算。4.5.2 分包合同最终结算，必须在与业主结算完成后才能办理，不得超出我方与业主的结算。4.5.3 分包结算由分包方报送、项目部审核、公司审批，所有支付都必须遵循“先结算，后支付”的原则。a. 过程结算：项目预结算人员每月依据工程形象进度
7、办理过程结算。过程结算由项目预结算人员报项目部会审后，成本预结算部审批。过程结算作为过程付款的依据，财务可暂列成本。b. 最终结算：项目预结算人员提交项目部审核的分包合同结算资料，成本预结算部组织工程管理部、采购管理部进行会审后，报分管成本预结算副总经理审核，总经理审批。c. 分包方报送的结算金额与审定金额之差不得超过审定金额的5%，否则按超额部分的50%扣减分包方的最终结算收入。4.5.4 成本预结算部须按规定收集分包预结算资料并归档。4.6 成本预结算部须做好工程预结算管理的风险控制。4.7 考核本办法的运行考核详见项目管理工作标准运行考核规定。主合同结算会审会签表编号：BD-CY-001
8、-2011项目名称： 合同造价：累计已投产值（对内）送审造价 累计发生成本计划审定造价累计已回收工程款计划审定时间会审内容合同条件1、结算条件执行情况2、编制说明的严密性3、相关政策文件规定执行的正确性4、在合同条件下结算编制技巧变更签证1、签证单有效性2、签证单齐全性工程量1、工程量全面性（有无漏项）2、工程量计算的合理性资料准备1、基础资料有效性2、基础资料的合理性3、基础资料的严谨性材料价格1、材料预算数量2、材料预算价格项目部会签合约部工程部物资部项目经理会审成本预结算部工程管理部采购管理部安全环保部财务部分管预结算副总总经理成本预结算部（备案）工程结算报告报审资料签收单编号：BD-C
9、Y-002-2011项目名称：结算书部分序号项目名称报送金额报送份数单份报告页数合计附件资料序号项目名称报送金额报送份数单份报告页数合计签署栏资料签收人：（单位签章）（签名）年 月 日资料提交人：（单位签章）（签名）年 月 日（说明：附件资料一般不应提供原件，原件应作为对审期间的备查资料自存。如业主或审计单位要求报送原件的，项目应在过程中保留2份原件特别是签证/索赔的认价资料。否则如发生诉讼，我方提供原件证据会有困难。分段结算的报审资料也适用本表。） 项目分包合同结算单编号：BD-CY-003-2011工程名称： 结算时间： 年 月 日 第 页 共 页分包方名称： 结算时段： 年 月 日至 年
10、 月 日序号原始单据编号及说明分享工程名称单位数量单价合价备注一合同及图纸小计二设计变更小计三小计四小计五合计（一+二+三+四）六应扣材料款： 其它奖（罚）或借款：七实结金额共计（五-六）： 大写：说明：1、次结算为过程结算，财务只可暂列成本（或此结算为最终结算，经分管副总经理签认后进财务成本）。2、不含本次累计过程结算额为 元。3、附原始单据共 张。分包方（签字）： 项目审定金额：会签审定结算金额：大写：成本预结算部：工程管理部：采购管理部：分管预结算副总：总经理：项目分包方结算台帐编号：BD-CY-004-2011单位：元序号分包方名称主要分项工程内容单位单价月份累计备注一XX分包方1小计二XX分包方小计XX分包方小计合计（说明：本表作为参考表格格式使用，使用人可根据实际情况调整，如按不同的分包方单独制表等。第 15 页 共 15 页项目工程量结算台帐编号：BD-CY-005-2011 单位：元序号分项工程名称单位单价月份累计备注数量金额数量金额数量金额一临建12小计二工程实体12小计三其它12小计合计
