《组织能力的杨三角读书分享》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织能力的杨三角读书分享（102页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、<p>组织能力的杨三角分享 人事行政部 03/23/2010 全书章节 第1章：组织能力：企业成败的关键 天时 表 中国制造占全球市场份额 产品 中国制造占全球市场份额（%） 集装箱 70 缝纫机 70 打火机 70 玩具 60 微波炉 51 数码相机 >50 起重机 50 空调 50 电视机 40 领带 40 手机 37 个人电脑 35 冰箱 30 n n 地利地利 A、中国市场规模庞大为中国企业奠定了一个在全球竞争中的 重要基础。此外，中国市场的包容性使其成为中国企业改善产 品品质、孵化创新的基地。 B、中国丰富的劳动力资源也为在华企业提供了有利条件。 格兰仕，把
2、中国劳动力优势发挥到极致 两大劳动力优势 蓝领工人 工程师和技术人员 迈瑞，充分利用了中国工程师资源 新一代中国企业正在崛起新一代中国企业正在崛起 阿里巴巴 万科 华为 联想 中集集团 格力电器 广西柳工 经营环境重重挑战经营环境重重挑战 n n 跨国公司的进入使中国市场上企业竞争升级跨国公司的进入使中国市场上企业竞争升级 n n 中国企业间同质化竞争严重中国企业间同质化竞争严重 n n 成本上升和汇率变动带来的内忧外患成本上升和汇率变动带来的内忧外患 n n 政策法规的变化调控市场需求和资源供应政策法规的变化调控市场需求和资源供应 n n 客户期望值的提高加重企业压力客户期望值的提高加重企业
3、压力 n n 技术迅速更迭让企业措手不及技术迅速更迭让企业措手不及 企业持续成功的两大关键企业持续成功的两大关键 成功 = 战略组织能力 正确 合适 无论是制定正确的战略，还是打造合适无论是制定正确的战略，还是打造合适 的组织能力，关键在于最高领导人和领的组织能力，关键在于最高领导人和领 导团队的能力、判断和导团队的能力、判断和坚持坚持。 n组织能力：基业长青的基础 与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业 可否持续性地取得成功。可否持续性地取得成功。 这是因为，战略的重新制定常常只需要高层领这是因为，战略的重新制定常常只需要高层领 导团队的参与，快则几
4、周，满则数月。但是组导团队的参与，快则几周，满则数月。但是组 织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上 下全体员工的投入才会见效。下全体员工的投入才会见效。 为什么呢？ 第2章：组织能力的内涵和建设 何为组织能力 何为组织能力？ 组织能力（组织能力（organizational capabilityorganizational capability） 指的不是个人能力，而是一个团队（不管是指的不是个人能力，而是一个团队（不管是 1010人、人、100100人或是人或是100100万人）所发挥万人）所发挥 的整体战斗力，是一个团队（或组织）的整体战斗力，是
5、一个团队（或组织） 竞争力的竞争力的DNADNA，是一个团队某些方面能够明显，是一个团队某些方面能够明显 超越竞争对手、为客户创造价值的能力。超越竞争对手、为客户创造价值的能力。 组织能力特点 如何系统地打造组织能力 员工思维模式员工思维模式 员工能力员工能力 员工治理方式员工治理方式 组织能力组织能力 会不会 ？ 愿不愿意？ 容不容许？ 案例 卓越服务卓越服务 员工治理员工能力 领导理念和行为 每天晨会奖励、表扬 高度授权 内部聆听和改善机制 即时有用信息和反馈 招聘：标准、渠道 、筛选 培训：定岗、在职 、21天、365天 员工思维 波特曼.丽嘉酒店 -以卓越服务让宾客感觉宾至如归 图2-
6、2 丽嘉酒店组织能力分析图 “组织能力”不仅是人力资源部的事 要建立所需的组织能力， 我们的公司需要拥有怎 么样的人才？ 员工思维模式员工思维模式 员工能力员工能力 员工治理方式员工治理方式 组织能力组织能力 第3章：打造员工能力 能力厘定 能力审核 能力提升 外购 buy 解雇 bounce 留才 bind 外借 borrow 能力规划模型 主要思考的问 题有哪些呢？ 内建 build 第3章 3、能力提升：了解到员工目前能力水平 与未来所要求水平的差距后，要有效提升 员工能力，可采取以下5个方式（5B）： 内建：内部培养现有人才 外购：外部招聘合适人才 解雇：淘汰不胜任的人才 留才：保留关
7、键人才 外借：借用外面公司人才 第4、5、6章 公司需要 什么样的人才？ 什么是公司 需要的人才？ 只选对的，不选贵的 。 v能力模型又称素质模型、胜 任力模型或资质模型，是指 员工胜任工作、实现企业战 略目标所需要的知识、技能 和素质。 能力模型介绍 通用电气 20世纪90年代，杰克韦尔奇 ：速度制胜，以快打慢 2001杰夫伊梅尔特，靠并购 成长的阶段已经过去，企业要 靠创新和创业精神驱动的内部 成长来发展。 10个领导能力：愿景、客户 /质量至上、诚信、责任心/ 投入共同承担/无边界 、主动/速度 5个新能力：市场和外部导 向、清晰战略思考、想象力 与勇气、吸纳和网罗人才、 专业技能 专业
8、能力与核心员工能力 员工能力分专业能力与核心员工能力。 专业能力是指与员工从事的具体职能和工作相关的知识及 技能，它直接影响员工能否完成岗位工作要求。 核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和 文化，影响到组织能力的相关行为和素质。 案例 案例1：国企人力资源总监->民营企业 。 案例2：本土企业高速发展，从跨国公 司引入一批高官。水土不服。 案例3：某IT企业从高校招聘了一批毕 业生，专业能力拔尖。醉心于个人成就 。 核心员工能力 不匹配！ 能力模型的益处 （1）帮助公司系统地进行战略转型。 （2）系统地协调人力资源工作的重点。 （3）针对个人发展需求。 如何建构能力
9、模型 1 1 2 2 3 3 4 4 否是 有效性 高管接受度 否 是 哪种方法有效性 和接受度最高？ 行为事件面谈 （公司优秀主管/员工） 公司能力字典 工具应用（招聘、培训与发展、 绩效考核、奖励、晋升、接班人规划） 建构能力模型流程 能力的确定 （由高阶主管讨论形成共识） 正面与负面的行为例子 （针对不同层级） 注意： 未来导向 高管接受度 聚焦 注重落实 能力模型介绍 落实能力模型的关键成功因素 ?具体的行为指标 落实能力模型的关键成功因素 ?和各个HR体系紧密相连 ?高级主管的承诺 Add your text in here 能力模型介绍 1、员工不了解能力模型； 2、打分人不合适；
10、 3、员工对能力定义不清楚； 1、没有提供解读报告支持； SARAH（surprise，anger，rejection，acceptance，hope） 2、没有根据内容制定个人发展计划； 1、由人力资源部一厢情愿推动，主管不认同； 2、专注于过去成功，而不是未来； ?规划阶段 ?评估阶段 ?反馈阶段 需要避免的错误 投入大量精力和时间，坚持到底 ?执行阶段 能力审核和规划 背景 专业能力的需求和差距 核心能力的需求和差距 弥补能力差距的战略 招聘主管 邓绪平 组织能力的杨三角研讨会 打造员工能力之 人才抢夺、保留与淘汰篇 Borrow 5B能力提升方式 第四章 赢得人才争夺战 BindBui
11、ldBuyBounce 第五章 保留与淘汰双管齐下 第四章 Borrow&Buy 赢得人才争夺战 外购人才的时机 提高人才命中率的秘诀（ 4S） 经济危机、行业危机等 高速增长 战略转型 Sourcing Screening Securing Standars 独特价值主张 外购人才的时机 前提 企业内部没有足够的、符合要求的合适人才，需要 通常外购人才的两种情况 一、战略转型：企业新战略，新业务领域、新市场、新客户 IBM: 硬件供应商 IT整体解决方案提供者 明基：OEM ODM 自有品牌 TCL：国内 全球化、跨国并购 二、高速增长：企业30%、50%甚至更高业务增速 A
12、BB: 2005年8000员工 2009年15000名 BYD: 1995年200万20人 2009年12万人 从外部引进现成的人才 第四章 外购人才的时机 一、经济危机：2008年金融危机 中国经融机构抄底伦敦、华尔街金融人才 阿里巴巴马云吸引硅谷工程师 中国汽车企业赴底特律招聘三大汽车巨头人才 二、行业危机：2008年乳制品行业三聚氰胺事件 光明莫斯利安、蒙牛特仑苏、伊利舒化奶 工业电器、高低压电气行业？ 外购人才的特殊情况： 第四章 提高人才命中率的秘诀 命中率：2个标准 招来的人才既能在工作上有持续出色的表现， 又能留在公司工作一段合理的时间！ 重要性：重视找对人，3个举例 如何提高？
13、 4S入手 ?Standards 人才标准 ?Sourcing 渠道 ?Screening 筛选方法 ?Securing 巩固，确保任聘 第四章 提高人才命中率的秘诀 标准 一、标准 Standards：我们需要什么样的人才 1) 专业能力和核心能力： 2) 过去的成就和未来的潜力 更看重未来发展潜力 发展潜力？ 企图心及成就动机：未来规划及应对重大挑战 学习能力：以前学习及工作转换情况的思路及实施 中集集团 格力电器 玫琳凯 阿里巴巴 总原则：平衡 Balance 匹配Alignment 第四章 提高人才命中率的秘诀 寻找 二、寻找 Sourcing： 通过什么渠道找到合适的人才 1) 被动
14、渠道、主动渠道： 2) 内部挑选、外部挑选 土著及空降兵，各有优缺点 被动渠道：网站广告、人才网站、招聘会 主动渠道：锁定一群人主动出击 通用、格兰仕 竞争对手/合作伙伴 ABB、SIEMENS、正泰；TCL、长虹 员工推荐 “近朱者赤、近墨者黑” 内部猎头 微软主动猎取 实习 专业前5%-10%，观察、感情 根据企业文化、人才培养体系和发展阶段来定 第四章 提高人才命中率的秘诀 筛选 三、筛选 Screening： 原则 ： 通过什么方法判断候选人具 备我们所需要的能力 根据岗位重要性及能力要求差异，选择合 适而有效的工具，多向度评估。 2）结构及非结构面试 ： 1）个性及心理测试 ： MBTI、PDP等问卷方式，成本低、较 客观、易操作，可作初步筛选，定制 难度高 结构化面试适合</p>
