投资公司战略和组织管理体系设计

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1、战略规划和组织管理体系设计项目建议书 目录 一 项目背景和初步分析二 项目内容和思路三 项目工作步骤和方法四 项目安排及运作方式五 XX相关咨询案例举例六 XX管理咨询简介 上海东滩投资公司情况和相关背景 上海东滩投资公司是上海实业集团的全资子公司 成立于2001年4月 资本金为一亿人民币 获得政府批准开发崇明岛 总计84平方公里的土地 上海东滩投资公司下属已经或计划成立6个子公司 与崇明岛开发相关的农业公司 物业管理公司 绿化公司和实地公司 以及对外的商业房地产公司和日本合资贸易公司 由于目前通往崇明岛的交通基层建设缺乏 为这块土地的近期投资开发造成了一定的困难 虽然崇明岛人均收入只有上海市

2、人均收入的23 9 但是崇明岛是中国第三大岛 岛屿面积1104KM2 约占上海市总面积 6340KM2 的1 6 有着独特的地理位置 同时 动植物资源丰富 环境质量好 自然资源丰富 有着天然的自然优势 与上海市城市整体规划一致 公司发展规划年限为50年 前20年发展分三个阶段 起始阶段 2003至2007年 全面发展阶段 2008至2015年 提升阶段 2016至2020年 通过初步访谈 东滩投资现在面临如下战略上的挑战 根据香港Vicks公司初步分析 东滩公司作为房地产开发商将面临巨大的盈利挑战 而作为系统集成商 东滩公司应如何定位 发展方向是什么 是否应该定位为综合生态示范区 如果是 商业

3、发展模式是什么 未来短期 中期和长期的战略发展目标又是什么 在交通基础建设缺乏的未来三年内和在崇明岛房地产业务全面开发时机成熟之前 东滩公司短期如何发展 应该选择什么行业作为切入点迅速建立核心业务 是否应该在近期内成立农业 物业管理 绿化 湿地 对外商业房地产 以及日本合资贸易六大子公司 为了达到短期 中期和长期战略目标 东滩公司应该采取什么样的战略措施逐步实行多元化 多元化的业务方向是什么 为达到战略目标 东滩应如何建立自己的长久核心竞争优势 长远上开发项目庞大 东滩在战略和策略上应如何分层次和有计划地进行 应采取什么样的资本运作战略来满足战略发展的巨大资本需求 以土地资源增资扩股 入股还是

4、变现等取得资金 东滩公司应采取什么样的人力资源战略 吸引和保留大批优秀人才 使其成为人才汇聚的新舞台 以实现知识经营的目标 短期内迅速发展的要求也使东滩投资面临如下管理上的挑战 在公司发展战略下 公司总部应建立什么样的管理架构 不同类型的子公司应如何管理 集团和子公司职责和集分权应如何划分 东滩投资不但要变成一个多元化公司 并且要在短期内经营多元化 在目前只有20多名员工的情形下 管理上应如何跟上经营战略的发展 作为初创企业 如何建立规范和有效的管理体系 不但适合近期的发展 并且使得东滩投资真正成为上海实业集团管理体制和企业文化创新的试点 如何设计合理的核心业务和管理流程 并建立相应的管理制度

5、 使东滩投资成为知识型 学习型 扁平化的组织 如何形成一套明晰的能够适应社会和企业竞争发展需要的薪酬管理体系和绩效考核体系 以合理的薪酬留住人才 以科学绩效管理激励引导员工的个人发展 塑造现代化的企业文化 以增强凝聚力 如何从股权等长期激励方式上有创造性地实现知识经营的目标 通过本次管理咨询项目 XX期望东滩投资达到如下目的 短期目的 明晰东滩投资的战略定位和战略目标体系 建立适应市场竞争需要的短 中 长期战略发展规划 在行业和产业方面进行深入分析 拟定东滩投资的业务组合策略 并在资本运营和人力资源战略方面提供相关建议 建立科学的管理机制和管理流程 使现有业务在创业初期就步入良性循环的轨迹 建

6、立责权明确的母子公司管理体制 使新发展的子公司能够在科学 合理的平台上健康发展 建立科学的人力资源管理体系 以达到吸引人才 激励人才的作用 长远目的 树立企业的长期核心竞争优势 将公司做强做大 建立知识型 学习型 扁平化的组织 使公司能够培养自我积累 自我发展和知识经营的核心竞争能力 通过项目参与 为东滩投资培养管理人才 目录 一 项目背景和初步分析二 项目内容和思路三 项目工作步骤和方法四 项目安排及运作方式五 XX相关咨询案例举例六 XX管理咨询简介 本次项目的主体思路及工作成果 战略规划 管理架构和模式 管理体系建立 拟定总的战略目标规划体系在行业和产业分析的基础上 拟定未来发展的业务组

7、合策略资本运营策略建议人力资源战略规划 设立管理模式 以适应东滩投资的今后发展战略公司应采用的组织结构公司应建立的集团化管理的母子公司管理模式 确定东滩投资的核心业务流程公司各部门的职责和各岗位的职责公司薪酬和考核激励制度建立公司管理制度体系 公司战略规划方案和业务组合策略 资本运营策略和人力资源战略规划建议方案 公司组织结构调整方案 公司母子公司管理模式报告 公司业务流程优化方案 公司部门职责和岗位说明书 公司薪酬和绩效考核手册 公司管理制度汇编 战略定位 分析东滩公司内部资源及优势 以及外部宏观环境 明晰企业的战略定位和核心价值 东滩投资内部资源和外部环境分析报告 公司战略定位方案 东滩投

8、资土地资源分析东滩投资人力资源分析东滩投资政策支持分析东滩投资面临战略问题分析东滩投资目前战略运行效果分析东滩投资核心竞争力分析东滩投资利益相关者分析东滩投资内部要素矩阵及柔性分析东滩投资上级公司优劣势分析 东滩投资活力分析东滩投资经营力分析东滩投资经营条件分析东滩投资内部管理分析东滩投资能力分析 潜力分析东滩投资素质分析东滩投资资源分析东滩投资资源竞争价值分析 XX项目小组将根据研究与分析的需要选择多种方法的组合来分析公司内部环境 首先 分析和了解东滩投资的企业经营状况和内部资源的优劣势 然后对与外部环境和现有行业和产业进行分析研究 宏观经济分析 地区经济分析 市场分析 趋势分析 经济发展趋

9、势GNP产业结构增长率 通货膨胀率物价指数 零售价格指数工资水平储蓄水平 可支配收入利率失业行业政策和法规WTO的影响世界经济趋势 经济发展趋势GNP产业结构物价指数工资水平储蓄 可支配收入就业率当地产业政策工业和商业趋势工业园区 商业区行业政策和法规WTO的影响当地经济其他发展趋势 市场整体规模状况上海细分市场结构分析公开和咨讯的统计数据分析正建和规划的行业统计数据供需状况整体分析价格指数价格走势 行业整体规模状况细分市场结构分析供需状况整体分析产业价格指数产业价格走势产业需求整体预测 在内外部分析的基础上 明确战略定位 拟定东滩投资的总体战略 外部环境分析 内部环境分析 东滩投资SWOT分

10、析 东滩投资发展态势分析 东滩投资发展总体目标体系 核心竞争力来源分析 现有业务分析 拓展业务分析 东滩投资总体战略制定 环境分析 战略制定 项目启动 资料收集数据收集数据分析资料研究访谈沟通 工作内容 分析研究报告制作 第一层面核心业务 第二层面新兴业务 第三层面候选业务 没有开发未来 没有第三层面源源不断提出新待开发项目 第二层面业务会逐渐枯竭 最后是第一层面业务丧失 无法增长 迅速扩展核心业务的规模 加快对现有业务整合 在第一层面业务上建立核心竞争力 进入战略性投资行业 建立未来发展的持续动力和利润来源 积极探索大规模产权资本运营 通过产权重组 扩大控股集团规模 为了保持长久健康的发展

11、从集团层面上 东滩投资除核心业务外应该建立其它的长期核心业务 形成三个层面的业务组合 我们将根据公司的总体战略目标确定现有业务哪些保留 哪些大力发展 拟定东滩投资的业务组合战略 发展或稳固成功 可考虑的相关现有的和未来的行业 产业和业务 农业综合开发 蔬菜基地 水产养殖 生物药材种植 林业绿化 其他 生态园和农业综合旅游 湿地公园 候鸟观光园 综合生态园区 观光农业 自然景观 体验农业 农家体验等 娱乐休闲度假综合开发 度假村 休闲场所 周末和黄金周特色娱乐 水上观光 配套休闲场所等 贸易基地未来商品房地产基地其他业务等 注 相关考虑的行业和产业只是初步分析 不代表最终结论 制定各业务的业务发

12、展战略 投资回报预测 公司利润目标 公司净资产目标 公司销售收入目标 公司总成本开支目标 净资产利润率 销售利润率 投资项目A销售收入预测 投资项目B销售收入预测 国内市场 地区1 预计销售数量 地区2 地区3 预计销售单价 比较 调整 x 财务目标示意 管理费用 科研费用 公司总部 分 子公司 分公司1 分公司2 分公司3 财务费用 销售成本 预测 现实 国外市场 在资本运营策略方面提供建议 可以采取多种途径 筹措资金和获得相应能力 来满足公司战略发展的需要 独立开发核心能力是企业构建核心能力的一种基本策略 它是指在企业战略目标指导下 遵循一定的模式和程序 实现企业资源和知识的最佳配置和有效

13、利用 最终建立起企业的核心能力 其优点是稳健 有序 控制程度高 其约束条件是企业必须具备一定的知识和资源 并且需要相当长的时间 联盟联合可以通过企业间资源的相互依赖和经营活动的互补 使企业的资源和知识要在联盟中进行新的组合和延伸 从而形成一种能更多地获取潜在利润的能力 同时通过联盟企业间的相互学习 形成新的知识和技能创造了条件 但是联盟联合以完全松散的企业关系和组织结构的强弹性替代产权交易行为 机会主义的风险很大 这一特点制约了企业核心能力的建立 合资合作企业建立在财产投入的基础上的 存在着严格的契约关系和治理结构 借助于它 组织长期以来所积累起来的知识得以在组织间传递 但合资合作双方在动机方

14、面 信任方面和日常经营管理方面常常存在着冲突和障碍 常常为争夺控制权而损害了合资企业的发展甚至导致合资企业的解体 内部发展 联盟联合 合资合作 收购兼并 收购兼并不存在与被兼并方分享控制权的问题 因而可以在兼并后按照企业的战略目标和战略计划进行知识 资源和能力的重新组合和配置 构建起企业的核心能力 与独立开发核心能力的方式相比 兼并则具有时效快和可得性的特点 虽然要完成从寻找具有某种资源和知识的兼并对象到实现兼并 进行资源重组 构建起核心能力整个过程也需要一定的时间 但这比通过独立开发构建核心能力显然要快得多 拟定东滩投资的人力资源规划和人才战略 吸引和保留人才 实现企业的知识经营 人力资源规

15、划 人才战略 根据东滩投资的发展战略需要和行业 产业的发展需要现有人才的评估和未来趋势预测东滩投资人力资源状况的总体规划 如何吸引人才和企业共同发展成长长期激励和股权机制的合理运用内部文化和组织制度的保障管理人员的职业发展规划其他机制创新和制度创新 明确公司总部的设置 定位和主要管理职能 战略研究中心 下级企业 下级企业 投资中心 决策中心 信息中心 主要管理职能 下级公司 下级公司 总部定位 以东滩的发展战略为核心 从流程的角度进行优化 设计组织结构 精于高效原则在保证公司任务完成的前提下 应力求做到机构简练 人员精干 管理效率高 权责利对等原则公司每一管理层次 部门 岗位的责任 权力和激励

16、都要对应 客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客 并满足顾客需要 有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围 灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时 充分的反应 专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标 任务的统一性 执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用 管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象 以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置 而组织的设计应保证战略的有效实施 确定东滩投资母子公司的管理架构 东滩投资在企业的母子公司体制中 明确职能定位和组织管理设计原则 须明确 331 原则 3 3 1 重大决策资产受益人事任免 战略管理 企业未来方向制定决策 实施全面预算管理 经营预算 财务预算 资本支出预算运行监控管理 报损报告 审计 公司董事会负责公司重大经营决策 对于具备独立法人地位 由母公司拥有全部产权的全资分公司 由母公司委任董事会或经理人员 按照统一决策实施经营管理 对于拥有部分产权的控股或参股公司 母公司按持股比例参加董事会工作 对于母公司所属二级以下子公司及交叉持股公司 母公司董事会按照上述诸种方式直接或间接