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1、案例讨论：巨人集团的兴衰（A） n问题一：哪些决策导致了巨人集团的兴起？ 它们有何特点？导致这些决策的原因是什么 ？ n问题二：哪些决策导致了巨人集团的衰落？ 其特点是什么？其中哪个/些最为重要？导致 这些决策的原因是什么？ n问题三：从管理决策的角度看，有无可能避 免或改善导致巨人衰落的哪些决策？为什么 ？（从诸如个人决策/群体决策、个性因素/体 制因素/文化因素等方面讨论） Daniel Kahneman 与行为决策 n2002年诺贝尔经济学奖的一半授予卡纳 曼，是因为他“把心理研究的悟性和洞察 力与经济科学融合到一起，特别是有关 不确定条件下人们如何作出判断和决策 方面的研究”。 n对理
2、性行为的系统性背离 带有遗憾的非理性行为； 貌似非理性但无遗憾的行为； 案例：非洲疾病项目 n背景：中国正为对付一项特殊的非洲疾 病它将使600名死亡而准备对策 。已经提出了两个备选方案，对两个方 案后果的科学估计是： n采取A方案，200人将存活； n采取B方案，有1/3的概率600人将存活， 2/3的概率没有人存活； n问题：你选择哪A方案或B方案？ 案例：非洲疾病项目 n背景：相同 n采取C方案，400人将死去； n采取D方案，有1/3的概率无人死去，2/3 的概率600人将死去； n问题：你选择C方案或D方案？ 案例：非洲疾病项目 n非理性行为：并非根据结果来选择；相 同后果而选择不同
3、。 n原因：Framing Effects框架效应， 表达结果的框架不同。 n在以存活表示后果时，决策者是风险回 避；当以死去表示后果时，决策者是风 险偏好者。 nFor there is nothing either good or bad but thinking makes it so. 管理的任务 带环境观点的全系统观 外部环境：趋势；机会o/威胁t 内部环境：结构/心理等；s/w 为整个组织 制定目标与战略 宗旨、愿景与目标 战略及其制定方法 设计信息决策系统 对业绩的衡量 有关数据的收集 按层次与职能进行决策 控制与组织革新 控制 组织学习 变革与创新 形成影响系统 激励 管理沟通
4、 领导 组织技术与结构 按层次与职能分工 分工的协调 人员配置 引子 n这种模式成功之后是失败，创新之后出现惰 性常常贯穿于企业和行业的始终。 n成功的组织往往带有活跃的保守主义倾向，他们 积极主动地试图维持自己的核心能力，这种守旧 性将使任何成功的组织或系统很难实现自身的革 新。 莫里森 n在任何公司的历史上，都至少有一个必须进行重 大变革以提高到下一次经营高度的时刻点。错过 这一时刻，你就会走向衰落。葛罗夫 n管理一个既能进行渐进式创新又能成功地进行突 变式创新的企业，如同耍杂技一样。Tushman 1955 （真空管 ） 1955 （晶体管 ） 1965（半 导体） 1975（集 成电路
5、） 1982（超 大规模集 ） 1995（ 亚微米 ） RCA休斯TITI 摩托罗 拉 INTE L 西尔瓦尼 亚 Transitron 仙童仙童 TINEC GE飞哥 摩托罗拉 松下NEC东芝 雷声 西尔瓦尼亚 GIINTE L 日立日立 西屋TIGE 摩托罗拉 松下 摩托罗拉 AMPEREX GERCA 罗克韦尔 东芝三星 松下RCA 斯普拉格 GIINTE L TI 罗兰德 西屋飞哥RCA 飞利浦 富士通 艾米克 摩托罗拉 Transitron 飞利浦 富士通 三菱 兰斯代 尔 克莱维特 雷声AMD 仙童飞利浦 学习目的 n明确组织环境的划分与性质 n掌握产业环境的结构性分析 n理解竞争
6、动态的含义与过程 n了解组织对环境的反应过程与方式 n掌握国际管理的环境、手段与阶段 4.环境与竞争动态 n4.1 组织环境的含义 n4.2 产业环境与竞争动态 n4.3 宏观环境及其影响 n4.4 组织对环境的反应 宏观环境 4.1.1 组织环境的划分 产业环境 企业 任务环境 n宏观环境（一般环境）、产业环境、任务环境（具体 环境）。 组织环境的划分 n环境：对组织绩效有影响的外部机构或力量，是组织 投入的来源与产出的接受者。 n一般环境：对组织绩效有潜在影响的那部分环境，包 括政治、经济、社会文化、技术、自然等（PEST）， 也可称为宏观环境。 n具体环境：与实现组织目标直接相关的那部分
7、环境， 即对组织绩效直接产生影响的关键要素，主要包括投 入物供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构或压力 集团等，也可称为任务环境。 n产业环境；指直接影响一群提供类似产品/服务的组织 的那部分环境，主要包括供应商、顾客、现有竞争者 、潜在进入者、替代品、互补品、政府机构或压力集 团等。 例子：光华管理学院的环境 n供应商 n顾客 n现有竞争者 n替代品 n潜在竞争者 n互补品 n经济环境 n社会-文化 n技术 n政治-法律 n自然环境 4.1.2 环境的不确定性 n不确定性:动态性; 复杂性. n动态性:变化的程度和频率; n复杂性:影响因素多样性,相关联性,需要掌握 的知识的量. n环境不确
8、定性矩阵(P66) n简单/静态: 如一些原料供应商;垄断地位的公 共服务企业; n复杂/动态: 如计算机、航空、电子企业等. n问题：复杂/动态环境下的企业如何应付挑战 ？ 4.2.1 产业环境及其不确定性 n供应商：原材料、设备、资金与劳动力等的供应者； 稳定供应的保证等； n顾客：不同类型的顾客及其口味的改变； n现有竞争者：竞争对手的产品/服务的性能、定价等及 其变化； n替代品：满足同一基本需求的其他产品/服务；其性能/ 价格的变化等； n潜在进入者：可能加入竞争行列的组织；进入障碍及 其变化； n互补品：关联需求的产品/服务；其性能、价格等变化 n政府与压力集团：如政府对电信、上市
9、公司、药品生 产等的管制及其变化；环保组织等对某些行业的影响 产业环境的结构性分析:波特五力模型 n基本框架 供应商 的力量 顾客 的力量 现有企 业的竞争 替代品 的威胁 潜在进入 者的威胁 五力分析内容 n现有企业间的竞争:价格战、广告战、产品战、服务战;受市场结 构、产品差异、销售过程的性质、生产能力的利用、企业多样性 、撤退障碍等影响;受其他四种力量的影响. n潜在进入者的威胁:瓜分市场与减弱集中度;结构性的进入障碍:规 模与范围经济,获取重要的资源或分销渠道的限制;资金需要;品牌 认同;学习经济,政府政策等;战略性的:过剩能力,限制性定价等. 退出障碍. n替代品的威胁:替代品的相对
10、性能/价格;转换成本;S曲线效应. n供应商的力量:数量与集中度,投入替代品,对供应商和购买者的重 要性;一体化的威胁等. n顾客的力量:集中度,成本影响;信息;后向一体化的能力;对质量/ 性能的影响 n战略含义:1)定位(细分市场、竞争优势);2)改变五种力量;3)利用 变化. 六因素表 企业 现有竞争对手 的能力、活力 互补企业的 能力与活力 客户企业的 能力与活力 供应企业的 能力与活力 采用其他经营 方式的可能性 潜在对手的 能力与活力 加入10倍速因素的六因素表 企业 现有竞争对手 的能力、活力 互补企业的 能力与活力 客户企业的 能力与活力 供应企业的 能力与活力 采用其他经营 方
11、式的可能性 潜在对手的 能力与活力 4.2.2 技术不连续点的管理 (1)技术变革与S曲线 累积的开发投资 性能 (2)S曲线与不连续点 累积的开发投资 性能 S1 S2 (3)不连续点的管理 n早期技术管理 集中于使S曲线更陡或沿着S曲线的快速上 升；关注研究与开发效率 n不连续点的出现 跳跃至新的S曲线（何时，何条S曲线） 关注于效果；而常规财务分析在不连续点 出现时失效 冷不防曲线；进攻者曲线；防御者的勇气 ：壮士断臂 4.2.3 战略转折点：变化与结果 n事例（类型） 发生的变化 采取行动 结果 n沃马特（竞争） n国美（竞争） n在半导体行业（，技术 ） n船运业（技术） n有声电影
12、（技术） n电信（政府规制） 葛罗夫：只有偏知狂才能生存！ 企业 现有竞争对手 的能力、活力 互补企业的 能力与活力 客户企业的 能力与活力 供应企业的 能力与活力 采用其他经营 方式的可能性 潜在对手的 能力与活力 4.3 宏观环境及影响 n政治的/法律的(P):反垄断法;证券法；环境保护法,税 法;外贸规定;劳动法;政府稳定性等. n经济的(E):经济周期;GNP趋势;利率;货币供给;通货膨 胀;失业率;可支配收入;能源状况;要素成本等. n社会文化的(S):人口统计(年龄、家庭、收入分配;地 理分布,教育);生活方式的变化:对工作和休闲的态度. n技术的(T):政府对研究的投入;新技术的
13、发明和进展; 技术传播速度;折旧和报废速度等. n自然的（N）：自然资源、环境状况等的变化 n1.哪些环境因素正在影响产业规模、结构与竞争状况? n2.在当前,哪个因素的影响更重要?未来呢(3-5年甚至 更长)? 4.4组织对环境的反应 n认识环境 n适应环境 n影响环境 n选择/创造新环境 认识环境：正确反应的第一步 n新观念：只有偏执狂才能生存！ “居安思危”，“防微杜渐”，“战战兢兢，如履薄 冰”，“危”“机”意识 开放的心态，从多种声音中辨别真相！ n直面危机，勇于转变 克服感情偏执，正视客观现实 转变观念，学习新技能 管理层的整旧迎新 新愿景，新战略，新组织 n例子：Intel公司的
14、转型 适应环境：改变自己 n组织为应付环境不确定性的方法 复杂之不确定性，分权（结构与授权） 动态之不确定性，有机结构（相互调整或直 接监督） n在边界处适应 缓冲；存货与临时工等；平缓：反季节打折 或清仓 n在核心处适应 柔性工艺 管理不确定性的四种方法 分权 官僚（标准 技能） 集权 官僚（标准 工作流程） 分权 有机（相互 调整） 集权 有机（直接 监督） 稳定动态 复杂简单 影响环境 n独立行动 n竞争攻击 n竞争妥协 n公共关系 n义务行动 n法律行动 n政治行为 n合作行动 n协作协议 n增添成员 n联盟 改变所处环境 n领域的选择 n多元化 并购，联盟，内部开发 n撤资 n创造新
15、产业/产品 国际管理：经济全球化趋势 n从多国公司（MNCs）到跨国公司（ TNCs） MNCs（Multinational Corporations） TNCs（Transnational Corporations） n区域性贸易联盟不断加强 欧共体，美加联盟，美国-墨西哥自由贸易 ，太平洋周边贸易区（？） n经济全球化的伦理问题 不发达国家的员工愿意接受外资企业的“剥 削”吗？（R，p83） 组织国际化的阶段论（R，p84 ） n阶段一：被动反应 出口产品到国外，国外订单大多是对方主动 找上门来的； n阶段二：明显的主动进入 雇用外国的销售代理，或与国外制造商签订 合同 n阶段三：确立国际
16、化经营 许可/特许；合资；外国子公司等 国际管理的环境与手段 nPESTN分析，政治-法律，经济，社会-文化，技术， 自然环境 n文化环境：霍夫斯泰德（Geert Hofstede）的理论（R ，p87） 民族文化对雇员与工作有关的价值观和态度有主要 影响 民族文化的四个维度：个人主义/集体主义；权力差 距；不确定性规避；生活的数量与质量 n手段：战略；组织结构，人力资源管理，领导，激励 ，沟通，控制等 讨论题（作业） n1.GSM面临什么样的环境与竞争动态？ n2.对霍夫斯泰德四维度的理解，有可能怎 样帮助管理者更有效地在全球 市场上经 营？ 进一步阅读的文献 n葛罗夫，只有偏知狂才能生存，光明日报出版社 ，1997年。 n福斯特，创新：进攻者的优势，经济管理出版社
