常用绩效评价方法

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1、3. 常用的绩效评价方法 绩效考核评价方法分类（一） 类 别方 法适用范围 相对评价法 排序比较法、配对比较法、强制 分布法 主要用于确定奖 金分配等 绝对评价法 图尺度法、混合尺度法、目标管 理法、行为锚定评价法等 事实记录法 关键事件法，能力、绩效、态度 记录法，指导记录法 主要用于观察、 记录考核的事实 依据 量表测评法 问卷测评法、行为锚定评价法、 评价中心法、素质测评法 主要用于潜力评 价和适应性评价 绩效考核评价方法分类（二） 类 别方 法适用范围 比较法排序比较法、强制分布法、配 对比较法、因素排序法 主要用于区 分雇员绩效 特性法图尺度法*、混合标准尺度法* 行为法关键事件法*

2、、行为锚定等级 评价法*、行为观察评价法、 评价中心法 适用于评价 不太复杂的 工作 结果法目标管理法* 质量法 A.排序比较法 B.因素排序法 C.配对比较法 D.强制分布法 比较法 A. 排序比较法 B. 因素排序法（分因素比较） C. 配对比较法 l把每一位员工与其他员工一一配对，分别 进行比较。 l每一次比较时，给表现好的员工记“+”， 另一个员工记“_”。 l所有员工都比较完后，计算每个人“+”的 个数，“+”个数多者排名在前。 C. 配对比较法 D. 强制分布法 绝对评价法 特性法： l叙述法 l强制选择法 l作业标准法 l图尺度法 l混合标准尺度法 行为法： l关键事件法 l行为

3、锚定评价法 结果法： l目标管理法 作业标准法 l预先确定各项作业的标准，作为绩效评 价的客观基础； l建立衡量作业标准的方法，并让员工理 解这些标准与衡量方法； l根据员工的工作情况和结果对照标准进 行评价。 关键事件法 由匹兹堡大学的JC弗兰根于四十年代末五 十年代初提出，旨在通过观察，记录下有关工作 成败的关键性事实，据此对员工进行评价 l规定最“好”和最“坏”的工作标准； l在日常工作中记录并保存员工的表现； l根据保存的记录，对员工进行评价。 l主要用于平时积累员工绩效信息，以及时提供反 馈；仅适合于以奖惩为目的的考核（操作类） 记录关键事件的STAR法 Situation Resu

4、ltTarget Action 1.收集关于某项职务行为方面的各种事件，这 些事件一般来说都表明一项特定职务上个人的工 作绩效特别好或特别差的特征。 2.由专家评定这些事件是否确实是“好”或“坏”的 行为。 3.由多位任职者及相关人员将已写出的事件分别 归到一定的类别（或维度）中去。不同的维度之 间的重要性是不同的。 4.最后对分析提炼、划分类别的结果进行列表， 从而得出一幅职务基本特性的总体画面。 确定关键事件的步骤 关键事件举例家电维修人员 一位顾客打来电话，说冰箱出现了不制冷 和每隔几分钟就发出一阵噪音的问题， l维修人员在出发前就诊断了引起问题的原因 l然后再检查自己的卡车是否备有所需

5、的必要零 配件 l当发现自己的车上没有时，就到库存中去查找 ，以保证在他第一次上门维修时就能将顾客的 冰箱修好，从而让顾客很快就能感到满意。 叙述法 在进行考核时，以文字叙述的方式说 明突出事实，包括： l用事实说明，以往工作取得了那些明显的 成果； l工作上存在的不足和缺陷是什么。 图尺度法 是采用最普遍的一种方法。它是指由 考核者根据量表，对员工每一个考核项目 的表现作出评价和记分，常用5点量表。 l选择绩效评价要素/考核项目； l确定各项评价要素的权重； l限定不同绩效等级的的评价标准和分数； l直接上级根据图表对员工进行评价。 图尺度评价量表举例 工作评估要素评价尺度评估事实依据 1.

6、 工作质量 优秀 有待改进 良好 差 合格 2. 生产率 优秀 有待改进 良好 差 合格 3. 工作知识 优秀 有待改进 良好 差 合格 4. 出勤率 优秀 有待改进 良好 差 合格 5. 独立性 优秀 有待改进 良好 差 合格 （续）评分等级说明 等级分数评分标准 优秀5工作所有方面的绩效都非常突出，大大 超过要求的工作标准 良好4工作所有方面的绩效都比较突出，多数 超过要求的工作标准 合格3工作所有方面的绩效都达到合格工作标 准要求 有待改进2工作绩效有的方面存在缺陷，需要改进 差1工作绩效多数方面都存在缺陷，基本不 能胜任当前工作 l包含许多组概念上相容的描述句（通常是3个一 组），用来

7、描述同一考核项目的高、中、低三 个层次。 l描述句在测评量表中是随机排列的，考核者只 需指出被考核者的表现是“好于”、“相当于”、 还是“劣于”描述句中所叙述的行为即可。 l事先规定好各种情况的得分表 l根据得分表计分 混合标准尺度法 混合标准尺度法举例：办公室职员 序号典型绩效表现评价符号 1有正常自信，通常对工作有把握 ，只偶尔踌躇一下 2工作效率欠佳，完成任务时间长 ，有时不能按时完成 3口头及书面汇报都有条理，考虑 周到，很少需要另外补充 4工作中有些畏缩，往往不果断， 偶尔甚至对事情采取回避态度 混合标准尺度法举例：办公室职员 序号典型绩效表现评价符号 5有时汇报得无条理、不完整，需

8、补充 修改 6效率基本符合要求，一般能及时完成 任务 7敏捷、干练，总能按进度完成，并能 很快适应新任务 8言行举止都表现得颇有自信，对各种 情况能迅速作出果断反应 9汇报的内容多是有意义而有用的，结 构也较有条理，但往往需作补充报告 强制选择法 l选择绩效评价因素，并对每一个因素进行 不同达成程度的描述； l在考核时，要求评价者根据被考核者的情 况选择最符合其的描述； 行为锚定评价法 l是图尺度评价法和关键行为事件法的结合 l实施步骤： 识别考核要素； 搜集并确定关键事件； 对每项关键事件中描述的行为进行评定，大多 选择7点或9点等级尺度评价法； 管理者根据每个绩效维度观察员工行为并评分 举

9、例：维修人员行为锚定等级标准 考核要素：工作准备 等级行为锚 7 总是提前开始工作，穿戴整齐，带齐所有必要装备 在点名之前抽出时间检查上一班人员的活动以及新 的公文。点名过程中将上一班人员的活动记录下来 6 总是提前开始工作，穿戴整齐，带齐所有必要装备 在点名之前抽出时间检查上一班人员的活动情况 5 提前开始工作，穿戴整齐，带齐所有必要装备 4 按时参加点名，穿戴整齐，带齐所有必要装备 3 点名时仍未穿戴整齐，没有带齐必要装备 2 总是迟到，不能在点完名之后立即开始工作，而是 不得不再回去取所需装备 1 迟到时间长，也没有带齐所需装备 MBO-目标管理 Management By Object

10、ives Peter F. Drucker 彼得.德魯克 目标管理法 目标管理法在西方已成为一种重要的管理制 度，其目的在于结合员工个人目标和公司目标 ，以改进公司的绩效考评，激励和培训员工。 l考评过程的关注点由员工的工作态度转移到工 作业绩上 l考评人员的作用由评价者转换成顾问和促进者 l员工从消极的旁观者转换成积极的参与者，从 而极大地调动了员工的工作热情。 目标管理法的三大焦点 l管理人员必须与每一位员工共同制定一套便于 考核评价的工作目标 l管理人员要定期与员工对其目标完成情况进行 充分的沟通和讨论 l下一级目标项目必须对上一级目标项目构成全 面的支撑 目标订立的流程 目标设定的依据

11、 1.组织/部门的年度目标 2.个人岗位说明书 3.上一个考核周期没有完成的目标 4.特定问题的改善 5.跨部门与部门内的专案项目 6.个人能力、发展意愿 目标设定的Smart原则 lSpecific ：清楚地说明要达成哪些成果以及 实现的程度，即目标清晰可行 lMeasurable ：可进行质量和数量的衡量 lAchievable ：目标具有挑战性但能够实现 lRelevant ：与关键职责相关 lTime framed ：规定目标在一定期限内完成 部门绩效目标举例 部门财务指标管理指标 业务 l营收达成率 l营收净额 l毛利率 l利润率 l每位职工销货额 l坏帐率 l营销费用/营销收入 比

12、率 l毛利/营销收入比率 l人工费用/营销收入 l平均存货成本 l不良率、退货率 l新旧客户比、销售额比率 l销售活动执行率 l销售计划的完成率 l参展率 l拜访客户数 l库存降低率 l交货延迟数 l新产品/营销收入比例 l客户资料的累计数(标准格式) l产品技术文件的累计数(标准格式) l市场预测的准确度(历史资料比对) l交货延迟日 l付款延迟日 l坏帐率(迟收率) l客户资料的文件数(标准格式) 续 部门财务指标管理指标 市场 开发 l部门预算达成率 l营销收入达成率 l管销费用成长率 l管销费用/营销收入 l新客户(一年以内) 销货额/营销收入 l广告费用/营销收入 l销售业绩 l接单

13、量 l市场占有率 l品牌形象 l每位职工销售配额达成率 l行销计划的周延性与检讨 l新产品/旧产品比率(金额或产品项 目比例) l新市场营收/总营收(一年内) l市场分散达成率(与预算比较) l客户数据文件(年度累计件数) l市场情报的书面档案 l市场预测的精确程度与差异分析( 与历史比较) l竞争者数据文件 部 门财务指标管理指标 研发 l部门预算控制程度 l研发成本成长率 l单项研发项目的预算控制( 含人时及投入的其它资源) l研发成本/营销收入比例 l加班小时/总工时的比例 l研发重点选择及完成的贡献 金额 l产品上市周期 l产品改善、品质提升程度 l产品改良(贡献金额) l新产品开发(

14、贡献金额) l新材料开发(贡献金额) l制程改良(贡献金额) l成本降低(贡献金额) l如期完成研发数(一定比率) l技术档案的制作件数(标准 格式) l完成产品测试件数 l完成产品开发件数 l提供技术服务的人时数 l完成年度预期研发件数 l研发重点及完成的比例 l产品改良(件) l新产品开发(件) l新材料开发(件) l流程改进(件) l成本降低(件) 部 门财务指标管理指标 人力资 源部 l加班费控制 l用人费用控制 l人事费用增减幅度 l职工流动率 l职工满意度 l培训课程的开办次数 l单位职工教育训练时数 l职工问题解决的程度 l组织气氛指标(士气调查) l出缺勤率 l人员流动率 目标

15、管理法的优点 l容易将员工的个人目标与组织目标联系起来 l要求员工参与目标设置、评价指标体系确定和评 价标准设定的过程，调动了积极性，提高了实现 目标的可行性 l员工在完成目标中对其工作环境、行动方案等有 更多自觉的控制 l强化员工与管理人员之间的沟通，增强了凝聚力 目标管理法的缺点 l比其他方法需要花费更多的时间 l对管理人员和员工要求有较高的制定绩效目标和 标准的技能 l不同工作难易程度难以掌握，可能导致不公平 l目标管理倾向于考虑结果而非过程，聚焦于可衡 量的短期目标，对某些无法完全用产出结果来衡 量的方面存在欠缺 对比较法的评价 l能有效区分员工绩效的高低，考核结果对 于加薪、晋升等有价值 l无法将组织的战略目标联系在一起 l具有较强的主观性（信度） l缺乏对员工的明确反馈 对特性法的评价 l主要关注的是员工在多大程度上具有某些被认 为对企业的成功是非常有利的特性 l由于容易开发，因而运用最为普遍 l特性与绩效的相关性不高（效度） l具有较强的主观性（信度） l无法为员工提供具体的绩效指导 l与组织的战略一致性较低 对行为法的评价 l能将组织战略与执行此战略所必需的某些特定 行为联系在一起 l具有较强的客观性（信度） l能够向员工提供明确的绩效反馈 l其应用依赖于深入的工作分析（效度） l适用于那些行为与结果之