企业留住人才的方法

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1、企 业 留 住 人 才 的 积 极 思 维 方 式留 才 一 如 治 水 ， 一 味 防 堵 不 如 因 势 利 导留 才 可 说 是 一 种 艺 术 ， 虽 有 脉 络 可 循 ， 却 没 有 一 定 的 公 式 ， 端 视 企 业 对 人 才 的 需 求 而 有 不 同 的 运 用 。人 才 争 夺 战 中 的 致 胜 法 宝人 才 延 缆 不 易 ， 却 经 常 不 预 期 地 流 失 。 这 是 许 多 企 业 主 管 倍 感 困 扰 的 问 题 。 尤 其 是 迈 入 信 息 时 代 的 今 天 ， 在 以 高 科 技 为 主 导 的 经营 模 式 下 ， 公 司 需 要 具 备 专

2、 业 技 术 或 有 能 力 的 员 工 ， 他 们 在 工 作 岗 位 上 扮 演 重 要 角 色 ， 一 旦 离 职 ， 要 立 刻 补 位 并 非 易 事 ， 职 位 的悬 缺 ， 往 往 对 企 业 发 展 带 来 莫 大 的 损 伤 。 人 才 延 缆 不 易 ， 却 经 常 不 预 期 地 流 失 。 这 是 许 多 企 业 主 管 倍 感 困 扰 的 问 题 。 尤 其 是 迈 入 信 息 时 代 的 今 天 ， 在 以 高 科 技 为 主 导的 经 营 模 式 下 ， 公 司 需 要 具 备 专 业 技 术 或 有 能 力 的 员 工 ， 他 们 在 工 作 岗 位 上 扮 演

3、 重 要 角 色 ， 一 旦 离 职 ， 要 立 刻 补 位 并 非 易 事 ， 职位 的 悬 缺 ， 往 往 对 企 业 发 展 带 来 莫 大 的 损 伤 。经 过 考 察 发 现 ， 许 多 老 板 已 经 从 以 往 对 土 地 、 厂 房 、 设 备 、 资 金 等 的 重 视 ， 今 天 已 经 深 切 地 意 识 到 人 才 是 企 业 最 重 要 的 资产 。 然 而 这 项 珍 贵 的 人 才 资 产 ， 在 开 放 的 职 场 中 ， 有 着 许 许 多 多 的 诱 因 与 机 会 ， 吸 引 他 们 往 外 看 ， 向 外 跨 步 出 去 。 笔 者 认 为 ， 如何 让

4、 员 工 不 为 外 界 的 诱 惑 所 动 ， 而 能 坚 守 岗 位 ， 为 公 司 效 命 ， 确 实 需 要 高 度 的 智 慧 。在 企 业 中 ， 常 见 的 现 象 是 员 工 因 种 种 原 因 而 求 去 ， 企 业 主 管 则 不 免 怨 叹 员 工 的 忠 诚 度 太 低 ， 员 工 与 主 管 之 间 始 终 存 在 着 难 以踰 越 的 鸿 沟 ， 其 实 ， 留 才 之 道 一 如 治 水 ， 要 因 势 利 导 ， 而 不 能 一 味 地 防 堵 ， 只 单 向 要 求 员 工 矢 志 效 忠 ， 不 能 离 去 。所 以 ， 积 极 的 留 才 策 略 ， 应

5、该 是 以 员 工 的 角 度 来 衡 量 ， 看 看 到 底 提 供 什 么 诱 因 才 能 让 员 工 愿 意 留 下 来 。 不 仅 如 此 ， 还 要 未 雨绸 缪 ， 时 时 检 视 员 工 的 动 向 ， 主 动 发 掘 发 掘 问 题 ， 为 他 们 解 决 问 题 ， 不 然 等 到 员 工 已 经 萌 生 辞 意 才 加 以 慰 留 ， 往 往 为 时 已 晚 。一 般 发 现 ， 留 才 的 方 法 不 外 乎 重 金 礼 聘 ； 满 足 人 需 求 ； 建 立 良 好 的 人 际 网 络 ； 为 员 工 做 完 善 的 工 作 规 范 。 知 人 善 用 ， 安 排 适当

6、 的 职 位 ； 着 眼 未 来 ， 培 养 明 日 之 星 ； 人 才 外 包 ； 与 竞 争 者 合 作 等 等 。 策 略 虽 多 ， 但 因 每 家 企 业 的 性 质 不 同 对 人 才 的 需 求 也 将 有所 不 同 ， 有 些 企 业 只 在 产 品 开 发 时 段 需 要 短 期 的 顶 尖 人 才 ， 有 些 需 要 空 降 的 经 理 人 ， 有 些 则 重 在 拔 擢 内 部 人 才 ， 而 有 些 是 为 未 来铺 路 ， 培 养 具 有 潜 力 的 人 才 。例 如 ， 一 家 快 递 公 司 的 人 事 单 位 发 现 该 公 司 的 司 机 有 异 常 的 流

7、动 率 ， 经 深 入 了 解 ， 原 来 都 是 因 上 货 的 负 荷 太 重 而 离 职 ， 由 于司 机 是 快 递 业 的 第 一 线 工 作 人 员 ， 要 能 熟 悉 路 线 ， 并 与 顾 客 互 动 良 好 ， 人 才 的 养 成 并 不 容 易 ； 为 了 防 止 人 才 流 失 ， 该 公 司 另 雇 一批 上 货 人 员 ， 让 司 机 专 注 于 专 业 的 送 货 工 作 ， 因 而 解 决 了 司 机 离 职 率 高 的 困 扰 。又 如 一 家 大 型 企 业 曾 经 以 1年 千 万 元 的 代 价 延 揽 一 位 高 级 经 理 人 ， 而 且 一 次 付

8、清 了 5年 的 薪 资 ， 该 公 司 以 “金 手 铐 ”暂 时 铐 住了 这 位 CEO的 心 ， 但 是 以 后 呢 ？好 的 人 才 每 家 企 业 都 想 网 罗 ， 然 而 在 人 才 争 夺 战 激 烈 ， 跳 槽 风 气 盛 行 的 现 代 职 场 上 ， 企 业 主 管 要 何 吸 引 人 才 ， 使 自 家 人 才 不轻 易 离 去 呢 ？ 以 下 是 笔 者 的 几 点 看 法 ：1.培 养 人 才 ， 以 人 才 为 企 业 长 久 发 展 的 后 盾我 认 为 ， 要 留 住 人 才 最 好 的 方 法 就 是 留 住 他 的 心 ； 要 留 住 员 工 的 心 ，

9、 又 莫 过 于 好 好 地 照 顾 他 、 培 养 他 。 让 人 才 的 累 积 ， 成 为企 业 长 久 发 展 的 契 机 。培 养 人 才 并 非 只 从 事 教 育 训 练 ， 重 要 的 是 提 供 一 个 能 让 员 工 成 长 的 环 境 。 譬 如 授 权 ， 给 员 工 更 多 尝 试 、 创 新 的 机 会 ， 或 是 赋予 重 任 ， 让 他 们 独 当 一 面 ， 以 因 应 应 产 业 快 速 的 变 化 。再 如 ， 经 验 的 传 承 与 交 替 让 员 工 在 工 作 中 学 习 ， 并 接 受 挑 战 。 如 此 ， 员 工 在 平 日 累 积 获 得 成

10、 就 感 ， 他 们 的 心 自 然 会 与 公 司 紧紧 相 系 。2.健 全 的 组 织 ， 实 现 员 工 梦 想组 织 的 发 展 与 员 工 的 前 途 息 息 相 关 ， 一 个 好 的 组 织 环 境 ， 能 让 员 工 尽 情 发 挥 ； 反 之 ， 如 果 组 织 的 发 展 不 健 全 ， 员 工 很 容 易 因才 华 无 法 展 露 而 离 去 。为 能 让 员 工 长 久 留 下 ， 企 业 主 管 在 健 全 组 织 的 前 提 之 下 ， 要 构 筑 愿 景 、 凝 聚 共 识 ， 让 大 家 有 一 个 共 同 追 求 的 目 标 。 造 就 一 个大 家 所 认

11、 同 的 企 业 文 化 ， 让 员 工 有 好 的 互 动 ， 并 建 立 国 际 合 作 的 机 制 ， 在 无 形 中 加 强 员 工 之 间 的 向 心 力 ， 乐 于 一 起 工 作 。再 者 ， 许 多 员 工 投 入 心 力 与 智 慧 在 工 作 之 中 ， 更 怀 抱 着 一 份 对 未 来 的 憧 憬 与 理 想 ， 企 业 主 管 宜 多 花 心 思 去 了 解 他 们 ， 满 足 他们 内 心 的 需 求 ， 让 工 作 成 为 他 们 毕 生 所 追 求 的 挑 战 与 兴 趣 。3.分 享 成 果 ， 建 立 利 益 共 同 体不 容 置 疑 地 ， 薪 资 福 利

12、 的 优 渥 与 否 ， 是 影 响 员 工 去 留 的 重 要 因 素 之 一 。 同 时 ， 对 于 调 薪 的 比 例 与 奖 酬 的 多 寡 不 只 要 衡 量 其 现在 的 表 现 ， 其 工 作 潜 力 及 对 公 司 未 来 发 展 的 影 响 力 ， 也 应 囊 括 在 内 。除 此 之 外 ， 盛 行 于 高 科 技 产 业 的 股 票 期 权 让 员 工 分 红 入 股 ， 对 留 住 人 才 带 来 相 当 大 的 诱 因 。 员 工 入 股 不 仅 让 员 工 分 享 并 能 与公 司 共 存 共 荣 。人 才 是 公 司 重 要 的 资 产 ， 留 住 人 才 ， 也

13、 就 是 企 业 对 现 在 与 未 来 的 投 资 。 面 对 着 国 际 激 烈 的 竞 争 ， 唯 有 加 紧 培 养 人 才 ， 累 积 人才 ， 才 能 有 坚 强 的 竞 争 力 。 领导者要克服的四大不良心理状态嫉妒是一种对强于自己的同事或下级产生的恐惧、愤怒和忌恨的心理，由此而采取贬低甚至诽谤别人的手段来摆脱恐惧和愤怒的困扰，以求心理上的平衡。而能干的领导者懂得训练接班人，他会把许多的详细资料移交给接班人。只有这样，领导者才能加强自己，从各方面培养自己。人们凭自己的能力促使别人去干工作获得的报酬多于自己亲自去干所获得的报酬，这是永恒的事实。嫉妒是一种对强于自己的同事或下级产生的

14、恐惧、愤怒和忌恨的心理，由此而采取贬低甚至诽谤别人的手段来摆脱恐惧和愤怒的困扰，以求心理上的平衡。而能干的领导者懂得训练接班人，他会把许多的详细资料移交给接班人。只有这样，领导者才能加强自己，从各方面培养自己。人们凭自己的能力促使别人去干工作获得的报酬多于自己亲自去干所获得的报酬，这是永恒的事实。但是领导者的嫉妒心理却在抑制人的积极性，扼制人才的发现和开发，破坏人与人之间的心理相容性、群体凝聚性，对个人的身心健康和不断进步都会造成很大的损害。一个企业，如果领导者嫉妒别人的成就，恐惧别人超过甚至取代自己，那么这个企业如何能够搞好呢？战国时期，“孙庞斗决”的故事就是妒能的典型事例。孙膑是位著名的军

15、事家，他有一个同学叫庞涓。庞涓感到自己的才能比不上孙膑，害怕他将来对自己不利，便设法把孙膑骗到魏国，罗织罪名，将他的膝骨挖掉，使之倍受折磨。这些历史事件应作为今人的教训。浮躁心理浮躁指轻浮，做事无恒心，见异思迁，不安分，总想投机取巧，成天无所事事，脾气大。这是经不起长期考验、缺乏耐力、急于求成的心理，是一种冲动性、情绪性、盲动性相交织的病态社会心理。浮躁容易使人失去对自我的准确定位，使人随波逐流，盲目行动。稍有进展时盲目冒进，一遇挫折就烦闷急躁，甚至气急败坏干出蠢事，有严重急躁情绪的领导者，往往成事不足，败事有余。思想解放，开拓创新不等于急躁冒进。经济建设不能急躁，做人处事更不能急躁，欲速则不

16、达。市场竞争中操之过急，浮躁轻率，虽然表现上看是快了，然而随之而来的是漏洞百出，挫折不断。特别是在与对手“短兵相接”之后，盲目冒进会使对手发现你的急于求成心理，而对你百般牵制。这样，就失去了竞争中的主动权，也许由于一招走失，而致全盘皆输。忧郁心理忧郁心理是一种情绪低落、遇事多虑甚至焦虑的心理现象，是急躁的一种反面极端。过分的小心谨慎，就会寸步难行、丧失机遇，就会斗志衰退、疑而不决，有时后果会不堪设想。忧郁心理的最大危害是影响领导者果断决策，影响领导群体的奋进斗志。犹豫不决不等于深谋远虑，特别是在信息社会，不抓住机遇及时决策，就会耽误大事。忧郁心理的产生与决策者的气质、性格、能力以及个人修养等方面都是有关系的。如果气质动力特性表现在心理过程中的速度较快，纯度较高，稳定性较好等，忧郁心理相对就会少一些，此时犹豫不决也不会困扰于你。固执心理固执是坚持成见、不懂变通的心理现象。在日常工作中表现为缺乏民主作风、一意孤行，只相信自己不相信别人。固执心理对于领导者，尤其是主要领导者来说，其危害性是很大的。久而久之，领导班子民主作风削弱，战斗力削弱，这既影响事业发展，也会