海尔“倒三角”运转的四大机制

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1、1 海尔“倒三角”运转的四大机制 海尔“倒三角”运转的四大机制 【作 者】 曹仰锋 【刊 名】商业评论 【出版日期】2013 【期 号】第 7 期 【参考文献格式】 曹仰锋.海尔 “倒三角” 运转的四大机制J.商业评论,2013,(第 7 期). 大多数企业的组织结构都是“正三角”， 看起来就像一个金字塔基层员 工位于塔底，中层员工位于中间，而高层则位于塔尖。作为企业人，我们对此并 不陌生，甚至还饱受这种层级制带来的痛苦组织僵化、适应能力差、活力不 足、缺乏创新、员工缺乏决策权，等等。为此，一些企业会在内部进行变革，例 如，在项目管理中引入网络组织结构、建立小范围的无边界部门，但这些变革都 是

2、局部的，头痛医头、脚痛医脚，不能从根本上解决问题。 为了彻底治疗大企业病这一顽疾， 从 20 世纪 90 年代起， 美国的一些知识型 企业开始尝试建立和传统组织完全相反的结构“倒三角”组织， 通常也被称 为“反转型组织”（inverted organization）。例如，全美最大的康复护理企 业 NovaCare，就建立了“倒三角”组织，将每一位员工（治疗专家）变为“老 板”。这种结构基本消除了等级，将权力分散给直接面对顾客的专家，极大地提 升了灵活性和竞争力。当然，也有失败的案例。例如，美国人民快捷航空公司 （People Express），虽然反转了组织结构，但因为缺乏让员工随组织发展而

3、自 我调整的系统，最终失败。 这些企业的尝试，让跨国巨头们看到了希望，却鲜有尝试者，因为它们担心 万一“反转”不成功， 数万人的组织会出现大问题。 毕竟实施“倒三角”结构的 大多是中小企业，员工最多的也只有数千人。 然而，来自中国的海尔集团却实现了突破。通过近七年的探索，它反转了传 统的“正三角”组织结构， 成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国 公司。 那么， 海尔为何要反转组织结构？它的“倒三角”组织结构是什么样的？ 更重要的是，它如何能保证“倒三角”组织有效运转？本文将试图揭开这些秘 密。 海尔的“倒三角” 海尔的“倒三角” 海尔的“倒三角”组织结构变革始于 2006 年，同年，

4、我应一家英国管理顾 2 问公司的邀请，参与了海尔的战略绩效管理咨询项目，在海尔工作了近半年，从 此便和海尔有了不解之缘。 为了跟踪研究海尔的变革过程， 即使在咨询项目结束 后，我也每隔一个季度或者半年，到海尔进行调研、访谈，获得组织变革的“即 时数据”。 即使都是“倒三角”组织，不同企业仍然有不同的做法。首先，让我们来认 识一下海尔的“倒三角”。 从副栏“海尔倒三角组织结构示意图”可以看出， “倒三角”对传统组 织结构进行了颠覆性的改变。 在“倒三角”中， 顾客被置于组织的最顶端， 更加突出了“以顾客为中心”。 和顾客直接联系的是一级经营体， 它们直接面对用户需求， 为用户提供解决 方案。一级

5、经营体主要分为三类：研发类、用户类和制造类。 处于组织结构中部的， 是二级经营体为一线经营体提供资源和服务支持 包括人力资源管理、供应链、市场营销、质量体系、战略管理等，因此，也 被称为平台经营体。 处于组织结构最底端的是三级经营体， 对内负责协同， 对外负责发现新的战 略机会，因此，也被称为战略经营体。 在海尔， 自主经营体是企业组成的基本单元。 每个自主经营体都像一个微型 3 公司，拥有用人权、决策权和利润分配权。截至 2012 年底，全球 8 万多名员工 分属于 2，233 个自主经营体。和整个集团一样，每个自主经营体又都是一个小 的“倒三角”组织。 从表面上看，海尔的组织层级已经减少为

6、三个层次。相对于扁平化而言，我 更倾向于用“水平化”来描述海尔的组织层级， 因为其组织层级已几近消失。 而 领导者的位置被彻底颠覆，变为组织的最下端。当然，这并不仅仅是形式上的改 变，其本质是领导者的角色和职责发生了很大的变化从传统的“发号施令 者”转变为“服务者和支持者”。 至此，我们对海尔“倒三角”组织的四个构成要素，即顾客、自主经营体、 管理层级、领导者，已经有了基本的了解。和“正三角”组织相比，海尔的“倒 三角”对组织结构的核心要素进行了重新设计， 给企业带来的冲击和影响也是颠 覆性的。于是，很多人都会产生疑惑：这样的组织玩得转吗？ 其实，任何一个组织结构，其内容都包括“显性部分”和“

7、隐性部分”。前 者是能够看到的结构要素，例如部门设置、管理层级等，就如同硬件系统。而后 者则是机制， 用于保障各个要素之间有效运转， 属于软件系统。 海尔的“倒三角” 之所以能立而不倒，就在于软件系统良好的运行机制。 让“倒三角”持续运转的四大机制 从“正三角”到“倒三角”， 仅有一字之差， 但两种组织类型和衍生出来的 管理模式却截然不同。对此，张瑞敏深有体会：“传统正三角结构可以使组 织很稳定，但是缺少活力。倒三角不稳定，静态的倒三角立不住，就像 陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。让倒三角持续不停转动需 要两个力，分别是外驱力和内驱力。” 为了保障“倒三角”的稳定和有效运转， 经过

8、长期的探索和实践， 海尔形成 了四大核心机制， 这四大机制构成了让“倒三角”结构有效运转的外驱力和内驱 力，而每一个机制都着力于解决传统组织中的顽疾。 4 顾客驱动机制顾客驱动机制 在互联网时代， 顾客的需求是碎片化和个性化的。 如何能够快速捕捉到这些 需求？如果你所在的企业是只“大象”，而且还是由领导驱动，那么，它的脚步 可能就过于笨拙了。 而通过建立顾客驱动机制， 海尔拥有了一套能快速感知需求， 又能快速满足需求的系统。 在“倒三角”中，一级经营体发挥着至关重要的作用。它们处于市场一线， 知道顾客的所思、所想。更重要的是，对于是否开发某项产品或服务，它们拥有 决策权。 在一级经营体满足顾客

9、需求的过程中， 它们可以倒逼二级经营体， 让其提供 资源和流程上的支持。例如，某个冰箱经营体在研发冰箱时，可以让研发平台提 供技术支持，让质量管理平台提供质量管控支持，如果人手不够，可以让承担人 力资源职能的经营体去招聘。同理，二级经营体也可以倒逼三级经营体。三级经 5 营体不再“发号施令”， 而是要保证不同经营体之间能够有效协同， 同时要注意 大的趋势，发现战略性的机会。 事实证明，当你有效贴近顾客时，才能发现甚至创造需求。海尔婴儿家电产 品的诞生，就是一个绝佳的案例。 2009 年初，海尔国际商社的刁云峰发现了年轻妈妈们的苦恼给孩子泡 奶粉时，水不是烫了，就是凉了，而且还会有气泡。刁云峰认

10、为，顾客的苦恼中 蕴含着商机，更何况，全国每年的新生儿将近 1，800 万。于是，在他的牵头下， 海尔成立了婴儿家电利益共同体 （这种“利共体”通常需要若干个自主经营体来 协同），刁云峰要和李祥宏（平台接口人）以及史有茂（营销接口人）一起，为 妈妈们提供解决方案。 其实， 他们也不知道解决方案是什么， 于是去国内最大的母婴在线平台“宝 宝树”上问妈妈们。“宝宝树”的精准用户有 1，000 多万，如何才能获得妈妈 们的真实想法？史有茂找到了 3 名母婴专家以及 6 名母婴达人， 和“宝宝树”一 起为妈妈们提供服务。 海尔搭建了一个虚网平台“优知妈咪汇”， 并和“宝宝树”实现了用户资源 共享妈妈们

11、在“优知妈咪汇”里提了一个问题， 会同步到“宝宝树”。 在线 互动吸引了几十万的妈妈参与讨论。 在互动过程中， 妈妈们说出了心里话： “实际生活中， 调奶很不方便”、 “要 是有个调奶器就好了”、“调奶器上要有刻度，方便观察水量”、“调奶器里的 水还得是恒温的”、 “不会产生气泡”于是， 一个恒温调奶器的创意便产生 了。 最终，海尔生产出了恒温调奶器，这是婴儿家电市场中独有的。因为整个产 品开发过程都在网上公开， 在产品创意互动结束之前， 已经受到了 560 多万用户 的关注。2012 年 12 月，产品正式推向市场，而在此前，已经拥有了 3 万份预约 订单。 在海尔， 类似的案例还有很多。

12、它们共同的本质是， 基于顾客需求提出目标， 比如质量“零缺陷”、“24 小时限时到达”，等等，通过这些目标倒逼内部的 价值链环节和运营体系，从而实现与顾客零距离。显然，这是一种外驱力。 契约机制 契约机制 6 如何把外部顾客需求转化为内部每一位员工的目标？海尔探索出了契约机 制，这一机制是“倒三角”内驱力的重要来源。 在大型企业，过多的层级就像一层一层的墙，让合作变得困难，让效率变得 低下。而契约机制则打破了层级管理，促进了内部协同。 在海尔，不同经营体之间互为客户，每个经营体既服务于其他经营体，也享 用其他经营体的服务。例如，在一级经营体中，研发经营体和市场经营体签订包 销合同， 市场经营体

13、和生产经营体签订定制合同。 一级经营体和二级经营体之间 同样如此，双方需要明确，在某个时间段，需要提供的资源和服务是什么，费用 是多少，如果有超额利润，应该如何分享。 2013 年 1 月，海尔水晶滚筒洗衣机登陆欧洲市场，获得了极大的成功。这 款产品由“洗衣机利益共同体”负责开发、 设计和销售这一“利共体”中包 含若干个自主经营体，包括一级的研发经营体、生产经营体、销售经营体、采购 经营体， 以及二级的人力资源经营体、 财务经营体、 战略经营体、 采购经营体等。 水晶洗衣机由研发经营体牵头负责， 在产品设计阶段， 所有经营体都已开始 参与。基于顾客对洗衣机“安静、洁净”的诉求，研发经营体将价值

14、主张细化为 一系列的目标和任务， 并以契约合同的方式“发包”给相关经营体， 比如采购经 营体负责采购相关部件以降低噪音、 生产经营体负责生产出低噪音的产品、 销售 经营体则负责从市场上获得订单如果某个经营体不能完成合同， 研发经营体 就可以根据契约合同进行“索赔”。 也就是说， 连接自主经营体之间的关系不是传统意义上的上下级关系， 而是 契约关系这种关系的本质是价值的交换和增值。张瑞敏表示：“在海尔，上 下级关系变成了契约关系。海尔的契约是全员的，每个员工都和用户签订契约， 这样就会变成整体内在的驱动力， 所有人都会自驱动， 整个系统也会围绕用户运 转。” 在契约关系中，“适者生存”是最高法则

15、。一位工作了近八年的员工表示： “在海尔，每个人都必须找到自己的顾客，都必须创造价值。”而在我访谈海尔 白色家电人力资源部（为便于交流，海尔保留了部门的名称）时，这里的负责人 告诉我， 人力资源部的员工都需要融入到一线经营体中， 和一线经营体的员工一 起工作：“他们对人力资源部的业绩进行评价。如果我们不能提供支持，就没有 7 预算，也就没有工资了。” 在契约机制中，如何定价是一个敏感而复杂的问题。为解决这一难题，海尔 重构了财务管理体系，它和传统的财务管理系统有三个不同点：第一，不仅能够 依据利润、 成本这些定量指标对自主经营体进行核算， 还能够依据任务等定性目 标进行价值的测算。第二，财务管

16、理人员包括业务财务、专业财务和共享服务， 其中业务财务人员主要融入到市场、 研发等各类经营体中， 为自主经营体提供决 策支持，人员比例达到了 70%。第三，建立了庞大的数据库，对各类业务包括行 业内企业的数据进行跟踪，从而为定价提供依据。 “人单酬”机制 “人单酬”机制 大多数企业采用的是“职位薪酬”， 这种制度的基础是职位。 而海尔则采取 了一种完全不同的机制“人单酬”。这一机制和契约机制有机地协同起来， 成为“倒三角”的内驱力。 那么， 什么是“人单酬”？在海尔， 每个自主经营体和个人都是价值创造过 程中的一个节点，节点是高度动态的，其存在的基础是“单”，即目标。每一个 节点都需要明确自己的顾客（外部顾客或内部顾客），把顾客需求转化成自己的 “单”，然后根据“单”的完成情况获