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1、案例：裁员问题的冲突1. 分析王厂长与刘总经理之间冲突产生的主要原因。答：冲突原因-一刀切的裁员方案没有考虑各单位经营业绩的差异，局部与整体视角不同造成沟通障碍，人际技能有待提高。首先刘明和王超的做法都是正确的，都是站在公司的角度去考虑问题，这一点值得鼓励，只是两人的出发点不一样，我做为董事，我支持严格控制经费支出这个决定，但不支持刘明的裁员的做法，员工是任何公司生存的资本，但如果你裁掉员工之后，就如出现刘超这种情况（有订单）做不出来怎么办，岂不失去很多客户，所以我的措施是设置一个杠扛原理，通过这样的一个杠扛控制，如果这个部门效益差，员工的收入就差，如果你部门的效益好，员工的福利就好，这样如果
2、只要是公司的职工都会理解，起到一举两得的效果。2. 假如你是该公司的一名常务董事，你如何处理这起冲突？答：处理对策-分析节约计划失败原因，寻找压缩开支的各种可行途径，如果裁员为相对优化方案，则应加强内部沟通，争取各部门管理人员的理解和支持。作为董事，支持刘明的裁员计划，而且裁员仍然从每个工厂部门进行，但是将裁员计划改为：各部门裁员人数由其盈利与亏损程度决定。亏损部门裁员人数最多，营利部门则最少。这样不仅可以使王超更易接受些，还能剔除各部门效率低下的员工。至于王超和刘明，要分别进行沟通，在王超面前要阐述下刘明的计划的不合理之处，但也要阐述其必须执行的原因。刘明那里，则强调下王超的想法，并且希望刘
3、明加强和下属的沟通。首先，要安排王厂长和刘明进行充分的沟通，既让王厂长体会到刘明的难处，又使刘明看到阀门厂的现状，这样使双方建立理解与信任；接下来，针对公司现状，对裁员计划进行一定的修改，例如增加一条规定：裁员人数与利润增长率成反比，利润每增加1%，裁员人数减少5人，以此类推。通过这样的修改，既考虑到了阀门厂的现状，留住了王厂长，又使公司裁员计划更加合理和科学，从而推动计划的落实。案例：香港港丽酒店的市场定位1. 港丽酒店的市场定位成功的关键是什么？答：港丽酒店的成功在于一个良好的定位；其关键之处，我认为是酒店的创新，是酒店在求变中求生存，谋发展。 （1）港丽酒店，在香港这么一个大都市中，在众
4、多知名的酒店业大哥大面前，要求生存，谋发展，唯有推出与众不同的服务方式，才能以新的面目去吸引客户。而以前的那些传统吸引客户的方式方法，最多只能维持酒店业的生存，要想发展，靠这些老手段是行不通的。因此创新成了必须。而港丽酒店以准确地定位，加之与众不同的性格比服务，正是吸引众多其它酒店客户的好方法，建立起了自己的品牌形象，并获得了成功。可以说，他是在此方式上，第一个敢吃螃蟹的人，并成功了。原因就在于他的大胆创新。（2）任何一个商业公司，都会考虑尽量先去留住已有的客户，尤其是老客户和大客户，然后再去开发新客户。在港丽酒店的发展上，以创新方法，获得了不少客户，既满足了原五星级客户的需求，还得到了实惠；
5、又吸引了不少原四星级客户，提升了档次。这种成功方法只能是暂时性的。2. 如果其他酒店采取与港丽酒店相同的市场定位，港丽酒店应采取怎样的对策？答：客户的需求总是在不同地变化着的，这些客户不可能一承不变地适应着酒店里的各种服务；要想在今后相当长时间里，留住这些客户，就必须尽可能多地去满足他们的进一步需求。这就如同人的需求层次理论，在每一个层次，都只是阶段性的。如：原四星级客户，让他们再稍微多付一点钱后，就可以享受到五星级的服务和待遇，满足了他们的档次提升后的面子问题，获得了更好的享受和服务，而这类客户或许会从心底里希望能够再降低阶格。而原五星级客户，在这种创新过程中，在同等条件下减少了费用开支，是
6、一种实惠；他们不会考虑价格的因素，可他们对于服务的要求确会更高。人的需求在发生着变动，那么港丽酒店如果不能够去抓住这些客户的心里，而进行新的定位，并要进行新一轮的服务等其它方面的创新，否则就很难让这些客户唯你第一了。因此，留意客户的想法和尽可能地获得客户的需求，并时而行动去满足，我认为是留住这些客户的方法。另外，港丽酒店的现状，不是说内部就没有问题了。我相信，内部一定还有些细微的问题存在。因此，这些问题也是需要一个个慢慢解决的。对于这些的问题，六西格玛是个很好的解决方法，推荐之。这样，就会让客户100的将港丽酒店做为他们商务、旅游的首选。做为一个商业性的公司，要获得一个长远的发展，关键在于高层
7、领导能够把握好产业的走向。我想，酒店业也不例外。定位、创新的成功，都只是阶段性的。企业的发展与政治、经济、社会、环境等因素，都有着直接的联系。 既然如此，港丽酒店的未来，应该就是在掌握好上述几大因素后，对每一个发展阶段都进行很好地定位。同时，适应时代变化的需求和客户的心里需求，进一步提升酒店的软硬件服务；根据定位，很好地进行宣传，扩大酒店的品牌；建立多种联盟体系，结合”推”拉”方式，提升自己的核心竞争力。案例：美孚石油公司的标杆管理1.什么是标杆管理？标杆管理体现了管理的什么理念？答：标杆管理，又称为对标管理或基准营销，指的是围绕提升企业能力和实现发展目标、瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，
8、以便取得更好的绩效，不断超越自己、超越标杆、追求卓越，同时也是组织创新和流程再造的过程，是建立学习型组织的最佳实践。为了取得最好的结果，实施标杆管理需要注意以下几个方面：专业化：做专做强；系统化：全面成体系；数据化：科学可量化；标准化：合理可实施实施的条件：明确正确准确精确对标的总体思路：不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品或服务进行比较研究，研究项目既可以以某种产品为目标，也可以以管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提高产品质量为转移。首先，团队成员应包括实际操作的人，如果没有这些人的参与，那么以改进流程为目的的任何主动措施都不会成功；然后就是
9、需要一步步地勾勒出直接涉及顾客的流程，详尽地了解在那些以客户为中心的流程中从头到尾所发生的事情，能帮助公司在着手进行标杆管理时提出正确恰当的问题。选择作为标杆的公司应该在某一方面做得尤为出色，并因之而持续增长，获得竞争优势。当考察一个公司时，要明确地认识到自己想学到些什么，有清晰的目标之后对最佳实践的广泛搜寻必然要花费大量的时间跟金钱，如观察丽嘉酒店的定向课程、提问以及后来打电话收集了一些细节性的信息。对作为标杆的公司进行标杆管理比较的最佳场所应该是生产服务的第一线，通过观察第一线员工是如何解决日常工作中的问题，以及如何满足顾客需求的，能获得有效的工作流程，态度和行为的第一手资料。对标杆管理策
10、略的贯彻落实需要一个长期努力的渐进过程。需要在员工交流与培训上进行大量的投资。如开展某项策略需要征求从高层领导到现场作业员工的各种支持，向雇员们说明“怎样”和“为什么这样”，还需要花时间制定关于雇佣、培训和衡量顾客反馈的合理办法。标杆管理能够提升企业竞争优势：现在很多公司尤其是一些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具。因为现行市场竞争的主题是创新速度，是如何确保自身的创新速度超过竞争对手。标杆管理恰好紧紧围绕创新这一主题。标杆管理涉及为获取竞争优势而搜寻、发现和实施创新思维的全过程；发现标杆管理的领域是一个重要的创新，美孚公司在合适的领域采取了标杆管理，取得了显著的成效，只有关注
11、客户，关注客户想要什么，关注客户需要什么，并考虑公司如何满足这些需要，才能发现这个领域，标杆管理才能发挥出最大的效能。在寻找标杆方面，关键是将视野拓宽到你的公司和你的行业之外，实际上，你的视野离开你的公司和行业越远，就越有可能取得突破性的进展，这种跳出圈子进行标杆管理的方法，不仅能够让你具有迎接竞争的能力，而且让你的竞争力得到跳跃式的提高。标杆管理重在实施：美孚公司不仅识别出了客户关心的关键领域，他们还创造性的看待那些必须做好这些事的公司。许多人认为你必须去公司总部才能真正确定标杆，在美孚的案例中可以看到，最值得去的地方，特别是在谈论客户满意度时，就是客户与一线员工直接打交道的地方。在每一个现
12、场操作实例中你都可以看出他们的步骤，观察他们的态度，并且通常可以学到许多关于如何处理事情的创造性的方法。任何一种管理方法带来的变革，实施环节总是最艰巨的工作。美孚公司是实施标杆管理的成功典范。我认为美孚公司在该项目的实施过程中，投入了巨大的人力、物力，最终的实施过程更体现了公司人员的责任感和风险精神。如果把标杆管理行动比做建造并发射一个火箭的活动，你能建造一个火箭，但如果不能正确地发射它，这将相当于把巨资投入到一项无用的事情上，如果没有成功实施标杆管理活动得到的方案，一切都是失败的。我国的企业不仅要以这些公司为标杆，而且更重要的是这些公司进行标杆管理的方法。实施标杆管理的方法：一是计划：确认对
13、哪个流程进行标杆管理，确定用于做比较的公司；决定收集资料的方法并收集资料二是发现与分析：了解作为标杆管理的公司，确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异；拟定未来的绩效水准。三是整合：就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同，确立部门目标。四是行动：制定行动计划，实施明确地行动并监测进展情况。制定一个行动计划以实施你在其他组织中观察到的实践活动。五是监测与评估：对革新所产生的长远结果进行定性和定量的评估；重新调校标杆。标杆管理的四种类型：内部标杆管理：以企业内部操作作为基准的标杆管理竞争标杆管理：以竞争对象为基准的标杆管理。职能标杆管理：以行业领先者或某些企业的优秀只能操作为基准进行的标杆
14、管理。流程标杆管理：以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。2.为什么美孚的标杆管理锁定在“速度、微笑和安抚”三个方面？其寻找的三个标杆有何合理性？答：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可，也就是美孚的三个标杆，“速度、微笑和安抚”速度小组锁定了潘斯克公司。提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩戴耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。在顾客准备驶进的时候
15、，我已经为他准备好了汽水和薯片，服务人员面带微笑地等在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，这种全心全意为客户服务的现象深得顾客喜欢。安抚小组的调查改变了美孚公司以往的观念，现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。案例：可口可乐需要振作1.作为企业的高层管理者，可口可乐公司的CEO在角色扮演上有何不足？答：管理者角色（三类十种）；2.导致可口可乐公司面临的一系列问题的关键原因是什么？你对其有何建议？答：管理者决策失误-市场调研的重要性领导决策中信息原则的重要性追踪决策的重要性走出两难境地的方案，可以有不同的思路人的问题应该置
16、于首位：职工是企业的主体案例：手机四大家族形成1. 从资料来看，手机行业的态势发生了哪些变化？请运用战略管理的多种分析工具进行分析。答：“波士顿”矩阵：波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润
