品控中心——五主义

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1、 五项主义 品控中心 二00四年四月 五项主义 w 三项：现场、现物、现实 w 二原：原理、原则 w 五项主义：现场、现物、现实、原理、原 则 质量 w 通常是指生产制造出来的“物”的质量，这 是由于受到历史上质量管理是从制造现场 发展起来的事实的影响。 w 而且，因为“物”有具体的形状存在，所以 可以对其质量进行优劣的评价。 w 然而，时至今日，质量管理已不只是以“ 物”为对象了，它也包括对“非物”的质量 进行管理。 “物”的质量的含义 w 用来反映产品的质量是属于良品（合格品 ）还是不良品（不合格品或次品）； n制造质量 w 用来反映产品是属于高级品还是次品。 n设计质量 制造质量 w 由

2、生产制造方面的因素所决定的。从生产 过程来看，就是通过制造来实现计划、设 计阶段所规定的质量。 设计质量 w 它是指有关商品或产品在计划、设计阶段 规定的质量。 良品（合格品）与不良品 w 是用来反映产品的实际制造质量是否符合 设计质量，是否存在偏差。 质量管理中的几个关系 w 质量管理=存在的质量+管理方法 w 统计质量管理=统计学+质量管理学 w 质量=有关Q、C、D、S、M的全部因素* 设计时规定的质量+制造时实现的质量 w 管理=维持现状的方法+改进现状的方法 w 统计=处理平均值的方法+处理不均匀度（ 标准差）的方法 保持工作场所的紧张气氛 w 并不是由于已经提高到了包括安全在内的缘

3、故，而是质量 与安全问题是相互关联的。 w 以交通事故为例分析，发生事故的原因大多数是由于驾驶 员以为信号灯变绿了，或自以为对方会停车等而造成的。 w 从质量问题来看，发生质量事故的原因大多数是由于作业 员以为某种缺陷是允许的，或者自以为这一箱子均为相同 的零件等。 w 这种情况，通常称为人为失误。 w 为了防止这种人为失误，设立了防呆（FP:Foolish Prevention）机构。 保持工作场所的紧张气氛 w 但是，一旦FP不运作了，不免针对发生FP又需 要别的防呆的情况。 w 这样下去，会造成到处是FP机构，却反而忽略 了发挥人的优越性。这是非常令人担忧的。 w 由于人的疏忽而引起的失

4、误仅是一种。关于人 为失误的问题，其实是很多的。我认为：要解 决这些问题，不能只依赖立即设立FP装置，而 是要设法发挥人的优越性来。 保持工作场所的紧张气氛 w 为什么汽车教练所取得了监时驾驶执照后 ，在公路上开车练习时不至于发生事故， 而一旦获得了正式执照后，却反而容易发 生事故呢？这是因为：当驾驶员面临新的 挑战，并且旁边坐着教练时，心里有紧张 感。这种紧张感即为人本身具有的优越性 。当然，人所具有的优越性，并不仅限于 这一点。 保持工作场所的紧张气氛 w 因此，为了消除因疏忽而造成的质量上的失误 ，虽然要借助于FP机构，但是，使现场保持紧 张的气氛也是同样重要的。 w 关于如何制造紧张感

5、，现举一例以供参考。以 检验员不专心而大量漏检次品为例，制造紧张 感的方法有多种多样。比如上司在该检验员看 得见的地方把他检查过的产品再重新复查一次 ，这就不失为一个好方法。依我的经验，这样 做后，因疏忽而造成的人为失误一定会减少。 保持工作场所的紧张气氛 w 所以，关于质量问题，固然需要采购改进 机器设备的结构对策，但更应发挥人的优 越性，这就是在工作场所保持紧张气氛的 意义。 管理 w 关于什么是管理，许多前辈和专家都作过各种 各样的说法。如： w To keep something within boundaries(将某事物维 持在界线之内)。 w To make something

6、behave the way we want to do( 使某事物成为我们所期望的) w 确定目标，并检查是否在按此目标进行。如有 偏离，则加以修正处理，从而实现目标。 管理 执行情况 时间 现实 目标 差检查，修正 管理 执行情况 时间 维持 维持 维持 维持=保持现状 改进=打破现状 改进 改进 管理 w 使被管理的事物完全处于无任何问题的稳 定状态称为“管理状态”。 w 在通常的管理中也包括改进。 w 改进有各自种不同的程度，这里所指的改 进可理解为日常管理活动中所进行的改进 。 w 如果把这种管理称为维持管理的话，那么 我们所说的“管理”则应为维持加改进。 维持与改进 w 维持（维持

7、现状）和改进（打破现状）， 好比车子的两个轮子，它们是密不可分的 ，或者可以说是内外一致的东西。 w 当涉及到实际生产时，仅靠维持现状往往 是维持不了现状的，因为一旦开始保守， 就意味着开始落后。因此，只有不断地改 进才能使管理真正成为可能。 维持与改进 w 要解决产品中质量不良的问题，从某种意 义上讲并不困难。为什么？因为，经过试 制、批量试制，直到正式生产，质量已经 过多次检验。所以，只要按照图纸上的要 求去做，就可以生产合格的产品，这已屡 实践所证明。所以，只要完全按照图纸生 产，并保持不发生问题的管理即可。这就 是维持管理。 维持与改进 w 但是，在这种管理状态下成年累月地进行生产 时

8、会产生什么结果呢？可用员工最切身、最易 理解的每年加薪问题加以说明。所增加的这一 部分工资从哪里获得呢？如果无法在生产过程 中获取这笔资金，公司就会开始走下坡路。而 仅仅靠图纸生产来确保完成规定的生产任务， 这样无法获得这笔资金的。要获得这笔资金， 只有靠改进，只有在设计和生产技术、生产方 法上下功夫，进行改进。这就是说，不仅需要 维持管理，更加需要改进管理。 维持与改进 w 改进管理需要与维持管理不同的条件。 w 一谈到改进的话题，马上可以想到这样的议论 ，如“听说公司的成本改进活动搞得很好，很 有成效，我们可以设法仿效。”但我经常在公司 内强调：进行这样的信效是不可能取得和该公 司同样的效

9、果的。为什么？因为该公司在取得 成果的过程中，必定是克服了重重困难，作出 了非凡的努力，关键是其努力过程。仅靠信效 其组织和方针，改进活动是可能成功的。 管理周期 w 通常，可以用如下所示的管理周期图来说 明管理过程的概念。这是根据质量意识 重视质量的概念以及质量的责任感，通 过Plan（确定目标）、Do（实施）、 Check（检查是否按目标进行）和Action（ 修正处理实际结果偏离目标则进行修 正）四个阶段反复循环而形成。 管理周期 Action (处理) Plan (计划) Check （检查 ） Do (实施) 重视质量意识 对质量抱有责任感 管理周期 w 所谓管理，就是指如何促使这个

10、周期快速、准确和高效 率地循环。 w 不仅仅是作平面循环，更应作上升循环，这就是众所周 知的“螺旋形上升循环”。 w 在管理中往往发生循环不良的情况。 w 负责人缺少干劲或缺乏能力当然会造成管理周期的循环 不良，但这是在讨论管理周期之前就应该解决的问题。 如果对这类管理者进行教育仍然无效，则应调换其职位 ，并支付其相应的工资。如果排除这种情况仍不能使管 理周期顺利循环的话，则有如下两种情况： n（1）在每个周期中，管理的负责人不明确； n（2）对管理周期是否顺利循环没有一目了然的指标。 管理周期 w 管理成功的手段之一是责任的具体分工。 至于一目了然的指标，则是指可用眼睛看 得见的管理。 w

11、即使各个周期阶段能顺利地循环，有时仍 会出现整个周期循环不良的情况。出现这 种情况的原因在于最高管理者。 抓重点目标是管理的常识 w 重点目标的提法对于管理者来说无疑是一 个常识问题，其意思为对重大的原因或项 目使用帕累图（排列图，主次因素分析图 ，它是查找影响产品质量的一种有效工具 ）法进行分析，以找出原因，研究对策， 进行处理。问题是：虽然知道抓重点目标 的重要性，但在行动阶段迷失了重点目标 。 抓重点目标是管理的常识 w 把在实际行动中迷失重点目标的人称为“满分主义者”。 为什么？国为这种管理者对于任何事情要求完美无缺。 w 典型的满分主义者，他们往往会在会议外把部下所汇报 的一些细节问

12、题与重大问题放在一起讨论处理。这种人 无论在哪个工作场所，甚至身边周围均可看到。 w 若仔细观察可以发现，他们大致是这样一些人：某些从 事办公室工作的专家，某些从事纸面工作的教授，某些 自己不行动，只会指示部下做这做那的人，或某些出身 管理部门却没有到过现场的白领阶层的管理工作者等等 。 抓重点目标是管理的常识 w 与满分主义相反的则是五项主义。它是由三现 现场、现物、现实，加二原原理、原则组 成的。 w 在现场从事实际生产工作的管理者，他们必须在 所定的5ME（Man，操作者；Machine，机器； Method，方法；Material，材料；Measure，测量 ；Environment，

13、环境）条件下，按规定的交货 日期完成生产。所以满分主义者是不可能的，非 抓重点目标不可。 w 若要将重点目标作为一种常识贯彻于行动的话， 除了新身实践五项主义外，别无他法。 责任的具体分工是管理的基本要点 w 每天巡回于车间的办公室和现场，但并非盲目地 行走，而是经常改变角度去观察事物。这样以后 ，我渐渐发现了许多有趣的事。为什么？ w 因为随着圆柱体的切口的改变，好可以得到圆， 也可以得到椭圆。没有吃过西瓜的人，如果看到 横雪的西瓜时，人便会想象出西瓜的形成是这样 。但如果看到横切的西瓜时，他便会想象出西瓜 是另一种形状了。这便是改变角度看问题的基本 方法。同样，在车间内，如果老是从同一个角

14、度 去观察问题，则往往看不到本质。 责任的具体分工是管理的基本要点 w 例子：有关抽屉中5S的话题 w 我（五项主义作者）指示全体部长、课长，把抽屉的5S 做得和我一样，甚至比我更好。三个星期后，在上班前 一小时，我进行了检查。结果发现有一位课长还是老样 子，没有任何行动。于是我让他看了其他课长的桌子， 并提醒他必须在傍晚前把5S做好。结果，到傍晚再去检 查他的桌子时，发现他已把5S做得很好。之后，我又带 他到他负责的现场去检查物品放置是否符合规定要求。 我指示他在第二天傍晚前做好与桌子一样的5S工作，并 提出了几项具体的处理要求。到第二天按约定的时间去 检查时，发现昨天指示过的地方已做好，而

15、附近的地方 却仍没有做。我问他是怎样执行昨天的指示的？他答道 ： 责任的具体分工是管理的基本要点 w “他召集了股长、班长，传达了指示项目，并在 社长到来之前进行了检查。对于尚未完成之处 则将再次召集股长、动员全体员工去做。” w 于是，我对他说：“为什么你能在短时间内做好 自己的桌子的5S工作，而对于现场项目却无法 完全按指示要求做好呢？作为管理者，你不了 解最重要的基本内容。自己的事虽然能做得很 好，但处理对象一变，你就无从着手。”为什么 ？ 责任的具体分工是管理的基本要点 w 道理极简单：能做好抽屉5S工作的原因是因为 那是他自己的东西责任对象明确。而且做 的情况如何只要与其他课长一比较就很清楚 知道有哪些不足。而为什么做不好物品的放 置工作呢？那是因为它是“大家一起做的”，它缺 少了“由谁负责”，即没有将责任进行具体的分工 。 w 请思考：对于现场堆积如山的诸如质量（Q）、 成本（C）、交货期（D）等问题，是否都真正 做到了责任的具体分工呢？是否存在着“大家一 起做”的无人承担责任的大锅饭式的管理体制呢 ？ 责任的具体分工是管理的基本要点 w 总之，任何事都应明确“由谁负责”，“存 在哪些不足之处”，“处理了多少”。明确 责任的具体分工是管理的基本要点。 依据事实对工作进行跟踪处理的重要性 w 任何工作都应彻底跟踪，这很重要。它包括： 管理者不仅要听取