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1、- - . - 浅谈EVA评价指标与企业绩效管理内容提纲：一、EVA含义及应用（一）、EVA概念及计算公式（二）、EVA在国外的应用（三）、EVA在我国的应用（四）、EVA在我国应用遇到的问题二、企业绩效管理含义及EVA绩效管理应用（一）、企业绩效管理的含义（二）、绩效管理在我国应用遇到的问题（三）、EVA绩效管理的优点（四）、EVA绩效管理应用中可能存在的问题及其对策浅谈EVA评价指标与企业绩效管理学号：1334001210949 姓名：朱勉丽内容摘要：企业绩效评价的意义企业绩效是指“一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩”。企业绩效水平主要表现在企业的偿债能力、财务效益、资产营运和发展能力
2、四个方面。企业绩效评价体系作为企业管理系统的重要环节,有效的企业绩效评价是保证企业战略目标实现的基本前提。关键词： EVA评价指标 绩效 管理 EVA作为一种新的企业业绩评价方法,在西方国家备受推崇,在许多著名企业获得广泛应用。本文在分析EVA原理和特点的基础上对其进行了浅入分析,指出了EVA在实际操作中的实际问题,以期对探寻企业业绩评价方法提供借鉴。一、EVA含义及应用（一）、EVA概念及计算公式1、EVA即经济增加值（Economic Value Added）的简称，这个名词是美国著名的思腾思特公司（Stern Stewart & Co.）创始人于1990年首先公开提出的，并于1991年创
3、立了EVA绩效评价系统。财富（Fortune）杂志（1993年9月20日中的“EVA创造财富的关键”（EVA The key to Greating wealth）一文对该系统进行了完整表述。2、按照思腾思特公司的定义EVA是指企业税后净经营利润减去投入的全部资本（主要包括计息债务资本和股东投入的资本）成本后的余额。其计算公式为：EVA税后净经营利润（NOPAT）-资本成本=投资资本x（投资资本回报率-加权平均资本成本）从上面的公式可以看出，EVA可以用来衡量企业的经营利润是否足以补偿所投入的全部资本成本。EVA0，表明公司管理者在经营中为股东创造了价值，股东获得了比其投入资本所要求的最低风险
4、报酬高的价值。EVA0，显示了公司管理者没有创造出股权资本所要求的最低报酬，尽管在这种情况下，损益表上可能显示出利润为正数，也可能为负数，但不管怎样，由于EVA0，都表明公司管理者并没有创造出真正的利润，而是在毁灭股东的价值。EVA0，表明公司管理者只为股东创造出了所需求的最低的风险报酬。从上面的分析可以看出，EVA这个指标与股东财富最大化紧密相连，因此，它比其他任何指标都能体现企业财务状况的指标。另外，EVA指标还具有预测的功能，它与市场价值增值（Market Value Added MVA）具有密切的关系，预示着企业MVA 的升降和涨跌。当公司的EVA为正值且呈不断的上升趋势时，该公司的市
5、场价值就上升；如果公司的EVA为负值或呈下降的趋势，即使财务报表和有关的分析考核指标所显示的获利状况良好，则该公司的市场价值也会下跌。 (二)、EVA在国外的应用早在20世纪80年代中期，EVA指标还没有公开提出时，作为公司治理和业绩评估的标准，以可口可乐等公司为代表的一批美国公司就开始尝试将EVA作为衡量业绩的指标引入公司的内部管理之中，将EVA最大化作为公司目标。以可口可乐公司为例，该公司从1987年开始正式引入EVA指标，实践中可口可乐公司通过两个渠道增加公司的EVA：一是将公司的资本集中于盈利能力较高的软饮料部门，逐步摒弃诸如意大利面食、速饮茶、塑料餐具等回报低于资本成本的业务；二是通
6、过适当增加负债规模以降低资本成本，成功地使平均资本成本由原来的16%下降到12%。结果，从1987年开始可口可乐公司的EVA连续6年以平均27%的速度上升；股票价格也在同期上升了300%，远远高于同期标准普尔指数55%的涨幅。可口可乐公司的总裁Coizucta将公司取得的巨大成果归功于EVA指标的引入。20世纪90年代，在上述公司的成功经验示范效应下，许多大公司也相继引入EVA指标，其中包括美国邮政署、惠尔普（WhirlpOOl）、CXS铁路公司等。在思腾思特公司（Stern Stewart & Co.）的推动下，从1993年开始，美国财富杂志每年对1000家上市公司推出根据Stern Ste
7、wart & Co计算的EVA值排序的“财富创造和毁灭排行榜”。1994年，思腾思特公司（Stern Stewart & Co.）将EVA发展成为一种财务管理模式，并分别在美国、法国、英国、加拿大、墨西哥、澳大利亚等国注册了EVA商标，EVA得到正式确立。EVA在国外许多公司，如孟山都、宝洁、美国通用电器、联邦速递、索尼、西门子、加州退休养老基金等400多家世界著名公司得到广泛应用，并逐渐成为一种全球通用的衡量标准。由于大型跨国公司的全球性经营活动具有相互影响力，加之以思腾思特公司（Stern Stewart & Co.）为代表的管理咨询公司在全球进行大力推介，EVA财富杂志称为“当今最为炙手
8、可热的财务理念”。美国管理之父彼得德鲁克在哈佛商业评论上撰文指出：“作为一种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面”目前，蒙古、加拿大、墨西哥、巴西、澳大利亚、新西兰和欧洲以及南美的 许多公司已采用EVA作为他们价值增值的衡量指标。随着经济形势的发展，将会有更多的公司采用EVA。EVA越来越受到企业界的关注和青睐。（三）、EVA在我国的应用EVA在中国的应用作为20世纪90年代在国外发展起来的一种新的绩效评定方法，EVA为评价上市公司经营绩效提供了一个新的思路和新的解决方案。2001年3月，思腾思特公司在中国成立思腾思特（中国）分公司（Stern Stewart Chi），
9、推行EVA管理系统。同年8月，思腾思特公司与财经杂志社合作，自2000年起推出了“中国上市公司财富创造和毁灭排行榜”。2003年9月，思腾思特公司在中国推广EVA管理系统失败，财经时报当时报道说，外资咨询水土不服，思腾思特挥别中国。（四）、EVA在我国应用遇到的问题分析思腾思特公司在中国推广EVA管理系统为什么会失败？笔者认为主要有以下原因：一）我国企业价值观念薄弱我国的市场经济发展还不成熟，企业、特别是国有企业，对政府依赖性很大，而且承担的往往是就业、社会和环境等方面的责任，盈利似乎并不重要。在这样的环境下，企业竞争观念相对较弱，人治色彩浓厚。企业对价值创造的观念薄弱，导致大部分企业在利润最
10、大化的目标下不断扩大规模，而规模的扩大更多的是毁灭价值而不是创造价值。企业文化和财务理念不完全符合市场经济的要求。二）我国企业忽略资产结构 在经济改革初期，人们普遍感到企业资金短缺影响了企业的进一步发展。在这种观念的引导下，人们在企业改革过程中自然将主要的精力放在解决资本结构问题上。企业的股份制改造即是由此而引出的重大措施之一。但是，股份有限公司只是在融资机制上具备了获得重大发展的条件，其能否实现规模上与质量上的飞跃，仍然取决于企业投资决策与日常管理的科学性。仅仅依靠融资手段决不算将企业从一个较低的层次带到一个较高的层次。三）引起企业投资减少资本成本是计算EVA的一个关键因素，但我国目前的资本
11、市场还很不完善，投机性还很强，股份根本无法反映公司的基层面。资本市场的不成熟是制约EVA在我国企业推广和普及的一个重要因素。由于资本成本的大小直接影响着EVA的大小，而EVA又决定着管理者的报酬。这样，管理者很可能会通过减少企业的投资来降低资本成本。减少的投资可能是实物资产的投资，也有可能是不易被发掘的无形资产的投资，或者是拒绝了那些长期来看才有活力的投资项目。这样，企业的盈利质量和长期竞争能力必然下降二、企业绩效管理含义及EVA绩效管理应用（一）、企业绩效管理的含义所谓企业绩效管理（Enterprise Performance Management），是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同
12、参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。企业绩效管理的特点是实现了一个闭环的业务系统，这个闭环有两个重点：一是分析性数据和操作性数据在业务流程中的使用步骤，二是企业绩效管理循环反映了交易或运营系统与分析系统的不同。从企业绩效管理循环可以看出，企业绩效管理分成了两个阶段，一个阶段是搜集和传递信息的过程，一个阶段是利用信息评估方案、制订决策的过程。EPM的部署有三个层次：战略层、业务层、基础层。战略层：战略层的EPM应用是面向高端用户，能够帮助公司制订战略目标和关键绩效指标，能够衡量目标实现的进展。战略层的BPM往往与平衡积分卡相结合，以确保财务和非
13、财务指标都能考虑进来。业务分析层：企业绩效就是企业决策在业务操作中的执行结果，每一项决策的执行都会影响到公司的整体绩效。市场上有很多业务分析系统仅仅停留在这个层次，如财务分析系统、市场分析系统、获利分析系统等等。基础层：基础层由数据仓库和数据集市构成。不同主题的数据集市域支持了战略层的平衡积分卡对应领域，比域更多的数据集市的粒子则附在业务层具体业务系统的功能上。数据仓库集成了各个业务系统的时序数据，这些数据通过主题域与业务相关联。业务层和战略层的分析必须用同一个数据模型。（二）、企业绩效管理在我国应用存在的问题目前我国大多数国有企业的绩效考核工作存在着很多问题，归纳起来主要有以下几个方面。第一
14、、绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业的战略相匹配，未与企业整体的人力资源管理及开发相联系。在企业的人力资源管理与开发过程中，明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各项工作及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准和考核依据。而当前大多数的国企中这种工作分析并未得到有效的开展，对企业内部各工作团体及人员工作职责的划分大多是模糊不清的，这正是国企多年沉淀下来的一大弊病。第二、直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式。许多国有企业将国外企业特别是三资企业的绩效管理方法直接移植，而忽略了企业自身的实际情况。这样的结果是，要么执行不下去，要么就是考核结果不能反映企业的真实情况，员工意见很大。不同的员工素质水平、不同的企业文化、企业面对的不同环境以及企业自身发展的不同时期等因素，都直接影
