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1、人力资源管理复习题、1.梅奥在社会人假设的基础上提出人际关系理论之要点：(1)管理者不应该只注意完成任务，而应把重点放在关心人和满足人的需要（2）管理者不应该只注意传统的职能，更应重视人际关系，要培养和形成员工的归属感和整体感。（3）主张集体奖，不主张个人奖。（4）管理人员应在员工和管理当局之间起沟通联络作用。（5）实行“参与式”管理，吸引员工在不同程度上参与企业的决策的研讨。2.编制人力资源规划的工作程序：人力资源规划时人力资源管理的一项重要工作，在人力资源管理体系中起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力
2、资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制订战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。具体来说，人力资源规划制定过程主要包括：（1）预测未来的人力资源供给，即估计在未来某一时间构成劳动力队伍的人员数目和类型，在作这种预测时要细心地评估现有的人员状况及他们的运动模式。不过，供给预测仅仅与组织内部的人力资源有关（2）预测未来的人力资源需求，即预测由未来工作岗位的性质和要求所决定的人员素质和技能的类型。（3）供给与需求平衡。将人力资源需求和内部供给的预测值加以比较以确定人员的净需求。（4）制定能满足人力资源需求的政策和措施。（5）评估规划的有效性并进行
3、调整、控制和更新。3.工作分析的重要意义：第一，为了制订企业的人力资源规划。为实施科学、规范地人力资源管理提供基础。第二，是为了提高组织绩效，为开展绩效管理和考核工作提供标准。第三，为建设高效的组织运行机制，为设计、制定高效运行的企业组织结构，科学确定人员配置数额和编制，严格按编制额配备合格的人员，杜绝人员浪费，实现劳动者与生产资料的最佳配置需要工作分析提供依据。第四，通过工作分析制订薪酬福利制度。岗位分析和评价的结果，是企业决定职位的报酬的标准，确保同工同酬和体现岗位价值的差异，求得分配公正和合理，劳动和报酬的统一。第五，招募和选拔合适的员工，实现基于胜任特征的人岗匹配，达到人岗适宜、人员优
4、化、人尽其才。为员工提供公平竟岗的机会，减少招募和选拔工作的盲目性。第六，提供工作分析，可以让所有员工都明确各自的工作职责和工作范围，为制订合理的员工培训、职业发展规划奠定基础。4.员工招聘的重要作用：（1）确保录用人员的质量，提高组织人力资源的核心竞争力。（2）改善组织的人力资源结构，增强组织的创新能力。（3）扩大组织知名度，吸引潜在人才。（4）促进员工的合理流动，发挥员工的潜能，实现人力资源的最优配置。5.培训的概念及培训管理过程：培训的概念：培训是指组织为了实现组织自身和员工的发展目标，根据组织实际工作情况和员工发展要求需要，通过学习、培训等手段，为改变员工工作态度、工作行为、价值观，提
5、高员工的工作能力、知识水平、业务能力，进行有目的、有计划、有组织的培养和训练活动的过程。 培训管理有五个过程：（1）分析培训需求；（2）制定培训计划；（3）设计培训课程；（4）实施培训；（5）评价培训效果。6.选择培训方法的原则：培训方法的选择原则是，决定培训目标，比较不同培训方法对学习与成果转化的有利程度，计算培训成本，进行收益-成本评估，根据经济实力选择最佳培训方法。7.绩效考核与绩效管理含义：绩效考核是指组织要建立绩效考核系统，使用各种评价技术来衡量员工的绩效。绩效考核是绩效管理的核心部分。建立有效地绩效考核系统，对于充分发挥绩效考核的功能有着重要作用。一个有效地绩效考核系统，应该能有竟
6、可能地减少考核过程中得人为错误，获得员工的普遍认可和满足组织的要求。 绩效管理就是促使员工朝着组织目标不断提高绩效的过程。绩效管理包括绩效界定、绩效考核、绩效反馈的过程。8. 绩效考核指标的原则，考核者应该具备条件（1）绩效考核指标的确定原则：绩效考核指标对绩效考核的质量有重要影响。确定绩效考核指标需要遵循以下四个原则。第一，绩效考核指标与工作绩效一致原则；第二，绩效考核指标的可观察原则；第三，绩效考核指标的结构性原则；第四，绩效考核指标的独立性原则。（2）考核者的选择与培训：合格的考核者应该具备四个条件。第一，考核者应该了解被考核者的工作性质、工作内容，这意味着考核者要有足够的机会观察被考核
7、者的工作情况。第二，考核者应该了解考核的标准、程序和方法，懂得如何避免绩效考核系统可能出现的偏差。第三，考核者有考核动力。这回直接影响考核的质量。第四，考核者应该公正客观，不怀偏见。9. 基本工资制度的设计由7个程序或步骤组成。第一步：组织付酬原则与政策的制定。第二步：工作设计与工作分析。第三步：工作评估。第四步：工资结构设计。第五步：工资状况调查及数据收集。第六步：工资分级与定薪。第七步：工资制度的执行控制与调整。10. 在职业生涯的发展中组织和个体的共同任务：（1）.建立明确的职业认同，个体要确定自己的职业锚，想选择什么职业，做什么职业，组织要明确我能够提供什么样的工作和职位。（2）.检查
8、发展目标和价值观。个体要清楚我追求的生活目标和价值观，是稳定的生活还是要创立新的生活，朝那个方向发展，组织要明确我需要什么人，什么价值观的人在我这有良好发展的可能。（3）.针对组织来说，要努力帮助员工实现自我11.员工保障管理体系建设的原则：(1)保障人权，满足社会成会员基本生活需求原则。(2)普遍性原则。对公民实行普遍的社会保障，也是建立社会保障制度体系共同奉行的一条基本原则。(3)社会保障的方位和标准与经济发展水平适应的原则。(4)公平与效率结合原则。(5)政事分开原则。社会保障行政管理和基金运营要由不同机构负责。(6)管理服务社会化和法制化原则。12. 认真贯彻劳动合同法，进一步提升和改
9、进企业人力资源管理水平(1)及时订立具有约束力的劳动合同，避免企业因此付出高额的违法成本。根据劳动合同法第八十二条的规定，“用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者签订书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。”(2)用人民单位应当依法建立和完善人力资源管理的规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。根据调节仲裁法的规定，用人单位作出开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定发生争议的，由用人单位负责举证责任。如单位举证不能，就是
10、承担败诉后果。因此，必须要有确凿的事实和依据。(3)在决定有关劳动报酬、劳动卫生安全、保险福利、职工培训等直接涉及劳动者切身利益的规章制度，应该与职工代表或工会平等协商确定。(4)政府也要建立健全协调劳动关系三方机制，共同研究解决有关劳动关系的重大问题。 我们认为，在事实劳动合同法的过程中，与其规避，还不如顺应法律规定，借助新法契机，进一步提升和改进企业人力资源管理水平，建立更加科学、合理、有效地人力资源管理体系。13. 人力资源管理的目标及实现目标应做工作（1）人力资源管理的最高目标，就是要“激活人”，调动全体人员的积极性和创造性。具体目标主要表现在三个方面：一是保证组织对人力资源的需求得到
11、最大的限度满足；二是最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；三是维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度地发挥，从而使组织的人力资源得到应有的提升与扩充。（2） 为了达成这一目标，我们要做好三项工作；第一，要科学、高效地进行人力资源管理。第二，要完善管理制度和营造良好的管理环境，使人始终处于积极，主动和奋发向上的精神状态。第三，给组织中的人们以动力、压力和各种范围等，激发他们的潜能。14. 人力资源规划作用 人力资源规划的作用归纳起来主要有：一，保障组织发展所需要的人力资源，即在充分研究组织现有人员结构和规模、人力资源市场供求关系和发展趋势，组织对未来人力资源要求的
12、基础桑，制定相应的政策和措施，及时满足组织不断变化的人力资源需求；第二，促使技术和其它工作流程变革，提高竞争优势；第三，提高人员配置和使用效率，实现人尽其才、才尽其用，避免盲目引进人员与人才流失的恶性循环：第四优化员工队伍结构，使员工数量、质量、年龄、知识结构等趋于合理；第五，有利于搞好培训、职业生涯设计等工作，促进人力资源开发；第六，有利于管理者进行科学有效的管理决策；第七帮助适应并贯彻实施国家的有关法律和侦测，如劳动法、劳动合同法、职业教育法和社会保障条例等。15. 人力资源成本核算程序：一般来说，人力资源成本的核算应按以下程序进行：（1）掌握现有人力资源原始资料；（2）对现有人力资源分类
13、汇总；（3）制定人力资源标准成本；（4）编制人力资源成本报表。16.工作岗位设置的原则：（1）因事设岗原则。（2）规范化原则。（3）整分和原则（4）最少岗位数原则。（5）人事相宜的原则。17. 人力资源管理战略、组织战略和战略人力资源的关系：（1）人力资源管理战略与组织战略之间具有相互依赖的互动关系；（2）企业中任何战略规划的实施都离不开人力资源战略的支撑；（3）在制订企业整体战略的过程中不仅要考虑现有人力资源的问题，还要考虑将来企业发展所需要的战略人力资源问题，这样才能帮助企业实现竞争优势的基业常青。18. 培训方法的选择原则：培训方法的选择原则是，决定培训目标，比较不同培训方法对学习与成果
14、转化的有利程度，计算培训成本，进行收益一成本评估，根据经济实力选择最佳培训方法。19. 主要绩效考核方法的比较：每个绩效考核方法都有其长处与不足，有的适合用于管理目的，而有的适合用于开发目的。一般来讲，如果能够获得工作成果的客观资料，那么应该采取目标管理法来评价员工绩效。但如果绩效考核的目的是为了确定奖金、提薪和晋升，需要对员工进行相互比较，这时关键事件法就不适用，而行为锚定等级评价法、行为观察评价法、行为对照表法就比较理想。加入组织没有能力设计这样的评价系统，也可以采取比较排序法，但要辅之以统一的评价标准。如果绩效考核的目的是为了开发用工能力，那么行为锚定等级评价法、行为观察评价法、评价中心
15、发都是不错的选择。当然，实际情况千差万别，徐州呢也绝对不止一种。许多组织实际上在绩效考核中并不只用一种方法，而是使用多种方法。例如使用行为法和成果法的组合。这样既考核了员工的工作行为，有考核了员工的工作成果，从而使考核更加准确。20.评价中心技术：（1）所谓评价中心技术，是应用心理学、管理学、计算机科学等相关学科的成果、技术，通过心理测验、能力、个性和情境测试等具体方法对人员进行测量，并根据工作岗位的要求及组织特性进行评价，从而实现对人个性、动机和能力等较为准确的把握，做到人职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。（2）评价中心所采用的行为测评技术有很多种，常用的有：公文处理、无领导小组讨论、管理游
16、戏、口头演讲、角色扮演、模拟面试等。21. 确定薪酬水平的要求：薪酬水平既要提现内部公平性，又要提现外部竞争性。（1）内部公平性：薪酬要按照劳动者的劳动数量和质量来分配；并且从事相同工作的员工，得到的报酬是相同的。（2）外部竞争性：一个组织的薪酬水平与其他类似组织的薪酬水平大体相等。（3）内部公平性影响员工的劳动积极性，外部竞争性影响员工的忠诚度和就业的长期性，并且影响潜在员工的质量。22. 职业生涯管理的重要假设：职业生涯管理的重要设定是，人们在某种程度上能够掌握自己的命运，能够谋求职业上的成功并从中获得满足。由于在一生中，认得价值观、工作动机和处世态度会发生变化，因此组织在人力资源管理过程中，应该认清员工职业生涯的发展阶段，帮助他们在各个阶段获得发展。由于职业生涯管理，充分体现了“人本管理”的思想和原理，因而成为现代人力资源的一项比较重要的基础性工作。
