第6讲组织职能概述

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1、第6章 组织职能概述 第1节 组织职能的含义及过程 第2节 管理宽度与组织层次 第3节 组织中的职权配置 研究中心总监 总裁 营销总监 生产总监 总裁办公室 财务总监 财务部 研发中心 仓储部 生产部 质量管理部 市场部 销售部 售后服务部 研究 中心 总监 总裁 营销 总监 生产总 监 总裁办公室 行政 总监 财务 总监 财 务 部 研 发 中 心 仓 储 部 生 产 部 质 量 管 理 部 市 场 部 销 售 部 售 后 服 务 部 人 力 资 源 部 行 政 部 总 务 后 勤 部 采 购 部 总裁 营销 总监 生产总 监 总裁办公室 行政 总监 财务 总监 财务部 账务主管 会计 出纳

2、 生产部销售部 总经理 客户主管 文员 一分厂;二分 厂;三分厂 第1节 组织职能的含义及过程 一、组织职能的含义 二、组织职能的过程 三、组织的两类基本特征 一、组织职能的含义 管理的组织职能：就是通过建立、维 护并不断改进组织结构以实现有效的分工 、合作的过程。 一、组织职能的含义 组织职能的目的就是要设计 和维持一种有助于进行有效集体活动 的组织结构。 组织结构就是组织中划分、 组合和协调人们的活动和任务的一种 正式的框架。 一、组织职能的含义 结构决定功能 二、组织职能的过程 1. 职位设计 2. 划分部门 3. 职权配置 4. 人力资源管理 5. 协调整合 6. 组织变革 二、组织的

3、两类基本持征 “京东” （一）京东简介 刘强东于1998年6月在北京创业，当时主要是从事 光磁产品的经销。2004年1月，刘强东建构了第一 个在线销售网站，随后在当年开创了京东业务，自 此一直带领着公司不断发展壮大。 2011年12月，刘强东先生荣获中央电视台“2011年 中国年度经济人物” “2011中国最佳商业领袖奖 ”和财富（中文版）评选的“2012年度中国商 人”大奖。 （一）京东简介 京东（JD.COM）是中国最大的自营式电商企业 ，2014第二季度在中国自营式电商市场的占有 率为54.3%。 京东为消费者提供愉悦的在线购物体验。京东 还为第三方卖家提供在线销售平台和物流等一 系列增

4、值服务。 京东提供13大类超过4000万SKUS的丰富商品。 京东拥有中国电商行业最大的仓储设施。 （一）京东简介 京东是一家技术驱动的公司，从成立伊始就投 入巨资开发完善可靠、能够不断升级、以电商 应用服务为核心的自有技术平台。我们将继续 增强公司的技术平台实力，以便更好地提升内 部运营效率，同时为合作伙伴提供卓越服务。 （二）发展-由小变大的历程 2007年完成第一轮融资，当年销售额 即达到3.6亿元； 2008年为13.2亿元； 2009年近40亿元， 2010年销售额达102亿元； 2013年超过千亿。 （二）发展-由小变大的历程 2007年，京东才有第一个VP严晓青， 2008年引入

5、第二个VP李大学，2009年引入 第三个VP徐雷。2011年，沈皓瑜是京东引 入的第一位O级高管。而目前，京东已经 有数名高级副总裁、5名CXO。按照京东体 系，VP向CXO做常务汇报，并不需要经常 向刘强东汇报。 （三）京东主要组织机构 CEO（首席执行官） CMO（首席营销官） COO（首席运营官OPERATING） CTO（首席测试官TESTING） CSO（首席战略官STRATEGY/STRATEGIC） CFO（首席财务官） （四）组织中的集权 “我可以不做中国首富，但一定要绝对控 制公司。”刘强东曾经如此说。 他为京东设计的AB股制度，即刘强东名下 的B类股票 ，每股相当于20票表

6、决权，而其余 的A类股票为一股一票。 京东已经进行了多次融资，总计融资金额 27亿美元。但刘强东仍一直牢牢掌握着京东的 控制权，给外界看到的是一个成功的创始人与 资本的故事。 （四）组织中的集权 在京东的董事会里，只有刘强东、刘炽平 、黄明 、李道葵和谢东萤。刘强东和刘炽平之 外，其他人都是独立董事，京东内部管理层没 有一位进入董事会。 2014IPO，招股书显示，上市之后，刘强东 根据加权计算的投票权将达到83.7%。 （五）京东的文化 如何让生 活变得简 单快乐？ 包含远期 规模及企 业企业形 象 如何以客 户为先 （六）标准化的服务流程 （七）快速扩张带来的问题 2007年完成第一轮融资

7、，当年销售额 即达到3.6亿元； 2008年为13.2亿元； 2009年近40亿元， 2010年销售额达102亿元； 2013年超过千亿。 （七）快速扩张带来的问题 员工人数： 2004年京东创办之初，其员工数量仅 为36人。 2011年，入职人数超过10000人。 2013年，超过30000人。 （七）快速扩张带来的问题 任何急剧扩张的团队都会面临管理能力不 足的挑战。2012年前后京东的管理，几乎已经 可以用混乱来形容。 很多人说，京东虽然亏损严重，但是京东 的员工却大都肥得流油，“食京链”事件 的出现 刘强东自己也说，京东面临的最大问题是 管理能力不足。 （七）快速扩张带来的问题 “食京

8、链” 全力奔跑中的阵痛。 二、组织的两类基本持征 结构性特征：描述了一个组织的内部 特征，这类特征使得我们能够对不同的组 织加以衡量和比较。 背景性特征：是对组织的整体性描述 ，这类特征是形成和影响结构性特征的组 织框架。 （二）背景性特征 规模（以组织人数衡量，影响组织结 构） 组织技术（组织输入输出的手段） 环境（行业、政府、客户等） 目标与战略（决定组织的结构） 文化（价值观，影响组织的行为） （一）结构性特征 正规化（明确的规章制度） 专门化（组织内分工的程度） 标准化（重复性活动的标准化） 职权层级（明确管理者控制的范围） 复杂性（组织内子系统的数量） 集权化（权利在层级间的分配情况

9、） 专业化（组织成员教育水平） 人员构成（人员职位职能构成） 正规化（明确的规章制度） 指的是一个组织中各项工作的标准化 程度以及员工行为受规则和程序指导的程 度。 正规化（明确的规章制度） 高度正规的组织拥有清晰的工作描述 、大量的规章制度，以及涵盖各方面工作 内容的明确程序。员工缺乏更多的自 主权。 当正规化程度相对较低时，员工拥有 更大的自主权。 情景 考虑到许多时候规则总是限制性的， 因此许多组织允许员工有某种程度的自由 ，以便做出更合理的决策。 正规化（明确的规章制度） 缺乏有针对性的经营计 划和预算 缺乏明确的岗位责任与 职能分工 缺乏对经营过程的制度 化管理 缺乏一套科学、有效的

10、 绩效考核办法 依靠老板的感觉打仗而 不是靠脑子打仗； 依靠老板的感觉用人而 不是靠业绩用人； 依靠老板的感觉经营， 而不是靠科学的管理经 营 依靠老板的权威与亲情 而不是靠制度和文化凝 聚人。 第2节 管理宽度与组织层次 一、管理宽度 每个管理者所能直接指挥和监督 的下属人数限度。 第2节 管理宽度与组织层次 一、管理宽度 史记淮阴侯列传 上尝从容与韩信言诸将能不，各有差。上 问曰：“如我，能将几何？”信曰：“陛下不 过能将十万。”上曰：“于君何如？”曰：“ 臣，多多而益善耳。”上笑曰：“多多益善， 何为我禽？”信曰：“陛下不能将兵，而善将 将，此乃信之所以为陛下禽也。且陛下所谓天 授，非人

11、力也。” 一、管理宽度 管理者所能直接指挥和监督的下属人 数总是的限度称为管理宽度，或管理跨度 。 一、管理宽度 格拉丘纳斯的上下级关系理论 上下级之间可能存在的关系： （一）直接的单一关系。指上级直接地 、个别地与其直属下级发生联系。 （二）直接的组合关系。存在于上级与 其下属人员的各种可能组合之间的联系。 （三）交叉关系。下属彼此打交道的联 系。 一、管理宽度 A有3个下属，则他们之间存在的这三种关系： 一、管理宽度 在管理宽度的算术级数增加时，主管人员 和下属间可能存在的互相交往 人际关系数几乎 将以几何级数增加。据此，他提出了一个可以 用在任何管理宽度下计算上下级人际关系数目 的经验公

12、式。 根据这一公式，不同下属人数可能的关系 数： 二、管理层次 只是由于存在着管理宽度的限制，或 者说因为管理者所能有效监督的下属人数 是有限的，才形成了这种层次性的管理结 构。 二、管理层次 副作用： （1）层次多意味着费用多。 （2）层次的增加加大了沟通的难度 和复杂性。信息传递的问题。 （3）众多的部门和层次使得计划和 控制活动更为复杂。 三、管理宽度与管理层次的关系 （一）二者关系 假设有两个组织，它们都拥 有大约4100名员工。组织A的管理 跨度是4人，组织B的管理跨度是8 人。 假设：有两个组织，它们都拥有大约4100名 员工。组织A的管理跨度是4人，组织B的管理跨 度是8人。 1

13、 3 2 5 4 7 6 组 织 层 级 1 16 4 256 64 4096 1024 各层级 人数 1 64 8 4096 512 跨度为4人跨度为8人 员工数量=4096人员工数量=4096 人 管理者数量（层级1 -6）=1365 管理者数量（层级1 -4）=585 管理跨度为8人的，可减少2个组织层级和 大约800名管理者。如果管理者的平均薪水每年 42000美元，那么该组织每年可以节省3300万美 元以上。 从成本方面来说，更大的管理跨度更有效 率。不过，到达某个程度后，由于管理者再也 无法拥有足够的时间来实施有效领导从而导致 员工绩效恶化，因此更大的管理跨度反而会削 弱管理效果。

14、 假设：有两个组织，它们都拥有大约 4100名员工。组织A的管理跨度是4人，组 织B的管理跨度是8人。 （一）二者关系 当组织规模一定时，管理层次和管理 宽度这间存在着一种反向的关系。 管理宽 度越大 ，管理 层次就 越少。 管理宽 度越小 ，管理 层次就 越式 管理层次 管理跨度 多 少 管理层次的减少要 受到管理跨度的制约， 管理层次不能减少到使 管理跨度超过有效临界 点，因为每个人的时间 和精力都有限的，他所 管理的人数也就不可能 无限地增加。 针对组织扁平化变革后海尔实施SBU 管理模式。 所谓SBU，是英文STRATEGICAL BUSINESS UNIT的缩写。STRATEGICAL是战 略的，BUSINESS是事业的，UNIT是单位、 单元。 SBU即战略事业单位。 不仅每个事业部，而且每个人都是一个SBU ，那么海尔集团总的战略就会落实到每一个员 工，而每一个员工的战略创新又会保证集团的 战略实现。与目标管理中下级对上级负责不同 的是，SBU所倡导的是人人对市场负责。 SBU经营有三个特征： 没有上级，没有下级，只有市场目标和市 场关系； 没有起点，没有终点，只有把握市场变化 不断的创新； 建设充满活力，有速度，有竞争力的市场 终端。 海尔集团在实施扁平化管