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1、. . . . .项目概论综合案例分析邮电通信大楼建设工程项目管理目前，全球每年社会投资项目中很大一类是建筑工程项目，建筑业也是应用项目管理最早的行业之一。在我国，建筑工程项目依据其自身的特点，经过几十年的经验摸索，已经形成了一些比较成熟的管理方式。但由于我国项目管理水平较低，建筑工程企业也是刚由计划经济模式向市场经济模式转变，合同管理、成本管理起步较晚，对建筑工程项目没有完全按照项目管理模式进行管理，致使很多工程项目在实施当中在资金、人员、质量、进度等方面严重失控，最后不是无限度地追加投资，就是无条件地追赶工期，影响到工程本身的质量。国外对于建筑工程项目完全按照现代项目管理的模式进行管理，已
2、经形成了先进的被广泛认可的国际通用管理模式，与之相比，我国的建筑工程项目管理还存在很大差距。在21世纪，特别是我国入世以后，我们要参与国际竞争和国际竞标，必须提高我们的项目管理水平。为此，我们迫切需要了解、学习和掌握国际通用的项目管理知识与技术。本案例以邮电通信大楼建设项目为例，依据国际现代项目管理理论，结合项目实际，说明了对建筑工程项目按照项目管理模式进行管理的国际通用做法的一般过程。本案例的特点是为同学们介绍国际上按照项目管理的思想对项目进行管理的规范做法。本案例的主要内容有：项目概况，项目的范围描述、项目管理组织形式，项目的进度计划安排，项目的资源计划，项目的费用计划，项目的质量计划与质
3、量保证，项目的风险计划以及项目的控制管理过程等；应用的主要方法工具有：里程碑，工作分解结构（WBS），责任分配矩阵，网络计划技术，甘特图，资源（费用）负荷图，资源（费用）累积图，项目报告，挣得值分析法等。1.项目概况1.1项目简介某市邮电局原有大楼建于20世纪70年代，至今已经历40余年。在这40余年里，邮电大楼发挥了巨大作用，为当地的邮电通信事业作出很大贡献。但是随着现代邮电通信事业的飞速发展，当时设计的大楼结构功能越来越显得满足不了需求，基础设施落后，配套设施不齐全，功能较为单一，与周围环境的相容性也很差。因此，经上级领导机关批准，按市政府统一规划，邮电局决定另征一块地皮，建设一幢设施先进
4、、功能齐全的智能型邮电通信大楼。所征用的地皮整体呈矩形，东西长，南北短，实测占地面积4618m2。项目设计建造一幢具有一流设施和智能型邮电通信大楼，大楼为一幢、24层，其中地下室一层，15层为群楼，以上为主楼。大楼西侧采用大弧面，建筑主体直接落地。地下室机动车库可停车58辆，建筑周围布置绿地，道路周边绿化，地块绿化覆盖率23%，地块西侧设有地上机动车位，可停车20辆，各个配套项目已向有关单位征询，可配套解决。项目合计地上建筑面积30000m2，地下建筑面积2150m2，总建筑面积32150m2，综合容积率6.5%，综合覆盖率46%，项目投资1.9亿人民币，建设周期2.5年，要求工程于2010年
5、1月1日开工。2.项目承包方经过招投标，本项目由华西建筑公司承担。华西建筑公司是民营大型建筑一级施工企业，有30多年的施工经历，拥有先进的技术装备和高素质的管理与施工队伍，具有土木建筑、设备安装、高级装饰、道桥修筑、技术开发、砼构件生产、房地产开发、物资贸易等综合施工经营能力，是首批通过GB/T19002ISO9002国际质量体系认证的国内建筑企业之一。进入21世纪，公司坚持走科技兴企，质量兴业之路，建立和完善现代企业制度，努力发展成为现代化的新型企业。公司在接到项目后，按照项目经理负责制要求，内聘了该项目的项目经理，组建了项目部，对项目全过程进行管理。基于公司的实力，公司有信心也有能力把邮电
6、通信大楼项目建设成为优质工程。3.项目特点项目部首先对建设邮电通信大楼项目的特点进行了分析，认为本项目是一个系统的综合工程，包括勘查设计和施工工程两方面的内容，实施项目的主要特点如下：对大楼工程进行全过程、全专业的方案设计和施工设计。施工工程包括以下三个方面的工作：1）主体结构、装修、水暖通风、电气、消防、电梯及智能化系统的施工。2）地下车库和地上机动车位工程。3）配套市政工程的道路和绿地建设。大楼建筑物内部主要设备先进，而且达到智能型邮电通信功能。1.2 项目范围确定1.项目目标与项目描述根据承包合同，项目部与项目业主、监理方等项目的相关方经过讨论协商确定了项目的目标主要为：交付物成果。设计
7、建造一幢一流设施和智能型的邮电通信大楼，地上建筑面积30000m2，地下建筑面积2150m2，总建筑面积32150m2。工期要求。2010年1月1日至2012年6月30日，历时2.5年。成本要求。总投资19000万元。项目描述是用一定的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行、项目完成计划等内容，是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。项目描述的目的是对项目总体做一个概要性的说明。项目描述的依据是项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性研究报告。项目描述可以用表格形式表达（如表1-1），其主要内容包括项目名称、项目目标、交付物、交付物完成准则、工作描述、工作范围、所需资源估
8、计、重大里程碑等。表1-1 项目描述项目名称邮电通信大楼建设项目项目目标2.5年完成邮电大楼的设计、建造工程，总投资1.9亿元交付物一幢总建筑面积32150m2、具有一流设施的智能型的邮电大楼交付物完成准则工程设计、建造、室内和室外装修的要求工作描述主体结构、公用系统、智能化系统、室外道路和绿化工程工作规范依据国家建设建筑工程的有关规范所需资源估计人力、材料、设备的需求预计重大里程碑开工日期2010年1月1日，工程设计完成日期2010年7月14日，基础工程完工日期2010年10月27日，主楼工程完工日期2011年10月21日，安装工程完工日期2012年2月18日，装修工程完工日期2012年5月
9、19日，工程验收日期2012年6月18日项目经理审核意见：按要求保质保量完成任务签名： 日期：2010年1月为了使项目各相关方和项目团队成员准确理解项目内容，明确项目目标，项目部用简练的表格形式对项目进行了描述，如表1-1所示。2.项目重大里程碑里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或开始时间点作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据。这是最简单的一种进度计划，仅表示主要可交付成果的计划开始和完成时间及关键的外部界面。针对项目的目标要求，结合项目的特点和各方的要求，项目部分析确定了本项目主要里程碑事件，制作了反映项目重大里程碑事件关系的里程碑计划图，如图1
10、-1所示。图1-1 项目里程碑3.项目工作分解项目提出后，比较明确的一般只是项目的目标，要制定出完善的项目计划，就必须进行项目分解，以明确项目所包含的各项工作和活动。项目分解是编制进度计划，进行进度控制的基础。项目分解就是根据项目状况，采用项目分解结构技术WBS，将一个总体项目分解为若干项工作或活动，直到具体明确为止。本项目涉及范围较广，工程量大，工作内容多，为了准确地明确项目的工作范围，项目部按照工作分解结构的原理对项目进行了分解，经过与业主协商讨论，确定了项目的工作范围，如图1-2所示。图1-2 项目工作分解结构示意4.项目的工作描述在项目分解完成后，为了使项目团队成员更准确的理解项目所包
11、含的各项工作的具体内容和要求，项目部对WBS分解所得的所有工作进行了描述。工作描述的依据是项目目标、项目描述和项目工作分解结构，其结果是工作描述表，工作描述表是对工作或任务的具体描述。表1-2给出了施工图设计1140的工作描述。表1-2 施工图设计工作的描述工作名称施工图设计工作交付物施工图验收标准项目经理签字，确定施工方案技术条件施工图设计规范工作描述根据项目要求和设计规范，进行施工图设计并报批假设条件勘查和方案设计工作均正确无误信息源勘查、方案和初步设计所收集的信息约束条件初步设计所确定的大纲其他需要描述的问题风险：初步设计大纲不准确防范计划：勘查工作要详细、准确，以保证初步设计大纲的正确
12、性签名签名： 日期：2010年1月1.3 项目管理组织形式1.项目组织结构形式为适应社会主义市场经济的需要，公司已由原来的职能式管理形式改制为以项目为核心的管理模式，主要部门有人力资源部、经营计划部、财务部、技术部、工程部、采购部、质量部等，对承接的项目按照项目管理的方式进行管理。为了保证邮电通信大楼建设项目顺利进行，需要公司各部门共同协作，实现项目总目标。按照项目经理负责制的要求，公司通过内部招聘的方式委派一名项目经理负责项目，并按照项目经理的要求与需要，组调各部门人员组成项目组织机构对项目进行管理。该建设项目组织形式，采用矩阵式组织，如图1-3所示。该项目的组织机构分为两个部分：项目的管理
13、层项目部、项目的作业层作业承包队。图1-3 邮电通信大楼建设项目组织形式项目部。项目部在项目经理领导下，负责项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是公司在该项目上的管理层，同时对作业层具有管理与服务双重职能。作业层工作的质量取决于项目部的工作质量。项目部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。根据项目实际情况，项目部的设置，如图1-4所示。图1-4 邮电通信大楼建设项目部组织结构示意项目作业层。项目的劳动力主要来源于公司的劳务资源（部分从社会聘用），公司的劳动力资源由人力资源部管理。项目经理部根据项目任务，编制劳动力
14、需要量计划，交公司人力资源部和公司领导进行权衡，然后由项目经理部根据公司领导的权衡结果，进行供需见面，双向选择，与施工队签订劳务合同，明确需要的工种、人员数量、进出场时间和有关奖罚条款等，正式将劳动力组织引入项目，形成项目作业层。以施工队的建制进入项目后，以项目部为主，同施工队协商共同组建作业承包队。打破工作界限，实行混合编班，提供一专多能、一岗多职，形成既具有专业工种，又有协作配套人员，并能独立施工的作业承包队。对组建的作业承包队设置“项目经理作业助理”，作为项目经理在单位工程上的委托代理人，对项目经理负责，实行从单位工程开工到竣工交付使用的全过程管理。2.项目责任分配为了明确各部门或个人在项目中的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调，应根据项目工作分解结构图表对项目的每一项工作或任务分配责任者和落实责任。项目部采用责任分配矩阵的形式对参与项目各方的责任进行表述，如表1-3所示。表1-3 邮电通信大楼建设项目责任分配情况任务名称项目办技术部计划部采购部质量部财务部建筑队安装队项目经理1100工程设计 1110勘察 1120方案设计 1130初步设计 1140施工图设计1210基础工程 1211土方 1212基础工程1220主体
