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4、案例分析8公司简介8实施背景9国美ERP系统构成10ERP系统对国美的效用16成功原因17三长虹ERP失败案例分析20公司简介20实施背景21ERP实施情况22失败原因24四总结25一ERP系统简介.概念ERP系统，即企业资源管理系统(Enterprise Resources Planning)，从管理思想、软件产品、管理系统三个层次来给出它的定义:1.是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc。提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP基础上进一步发展而成的面向供应链(Supply Chain)的管理思想；2.是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构
5、、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果，以ERF管理思想为灵魂的软件产品； 3.是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。来源1957年美国生产与库存控制协会(American Production and Inventory Control Society，简称APICS)的成立与1960年前后Joseph Orlicky等人开发的第一套物料需求计划(Material Requirements Planning，简称MRP)软件的面世，标志着现代企业资源管理系统的发展开始起步。企业资源管理系统的发展都是跟
6、随社会经济的发展阶段、企业所处经营环境的变化；新的管理理论和管理技术的出现是企业资源管理系统发展的直接催化剂。现将其40年的发展过程简要地分阶段图示如下：表1 企业资源管理系统发展阶段表管理软件发展阶段企业经营方式问题提出阶段（）60年代如何确定订货时间和订货数量l 追求降低成本l 订货点法管理l 生产缺货频繁MRP系统l 计划偏离实际l 人工完成车间作业计划如何确定保障计划得到有效实施和及时调整（）70年代闭环式MRP系统l 追求竞争优势l 各子系统缺乏联系，矛盾重重如何实现管理系统一体化（）80年代MRP系统如何在全社会范围内利用一切可利用的资源l 追求创新l 要求适应市场环境的迅速变化（
7、）90年代ERP系统（1）MRP系统:是一种“既要降低库存，又要不出现物料短缺”的计划方法。在物料清单的基础上，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短确定各物料采购或加工的先后顺序。（2）闭环MRP系统:把需要与可能结合起来，通过能力与负荷的反复平衡，实现了一个完整的计划与控制系统。（3）MRP系统:把企业的宏观决策纳入系统，同时通过对产品成本的计划与控制来检查企业总体目标的实现效果。将物料流动与资金流动结合起来，形成一个完整的经营生产信息系统。值得注意的是，MRP不可自动优化，但管理人员可以通过模拟功能在多种方案中选优。（4）ERP系统:着眼于供应链，极大地扩展了管理信息集成的范围，汇合
8、了离散型生产和流程型生产的特点，必要时重新组合企业业务和信息流程，其内涵随着信息技术和管理思想的发展正在不断充实。主要价值1.管理整个供应链资源ERP把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以其进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。2.精益生产同步工程ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP(Lean Production)”的思想，即企
9、业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系已成为利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造(Agile Manufacturing)”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程(SE)”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。3.实现事先计
10、划与事中控制ERP系统将主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等的计划功能与价值控制功能完全集成到整个供应链系统中，并且通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。4.提高工作效率,促进信息化ERP要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，强调人与人之间的合作精神，提高企业对市场动态变化的响应速度。ERP管理的关键是“现实工作信息化
11、”，即把现实中的工作内容与工作方式，用信息化的手段来表现，能拥有可靠的信息化管理工具。5.财务税务协同管控针对企业不同成长阶段的需要，“懂税的ERP”可以实现财务税务互联，实时动态管理的目标。二国美ERP成功案例分析公司简介国美电器控股有限公司是在香港交易所上市的综合企业公司。公司在注册百慕大，创始人是黄光裕。现任董事会主席为张大中。国美电器一直居于国内领先电器行业。来自中怡康的权威数据显示， 2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。另外，国美
12、集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在2011年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维持空调低价位水平。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。实施背景在日益激烈的竞争环境中，企业销售时对市场的需求和变化
13、做出更快的回应决定着其生存的空间与活力。国美公司领导于2003年花巨资请武汉金力软件有限公司为国美量身定做适合本企业的ERP系统，以更好地应对市场和对手的挑战。经过一年的建立和改进，国美公司于2004年6月1日正式开始使用“金力供应链系统”。然而随着市场对企业的反应速度要求越来越高，国美高层对彻底改造信息系统的迫切性越来越强。2009年，经过两年马拉松式的选型工作，国美最终敲定上线SAP最新版本的系统，不仅如此，国美将在业务、财务、物流、售后、HR、CRM（Customer Relationship Management 客户关系管理）、全面预算等方面的系统升级作为大战第一阶段的攻坚任务。20
14、10年，国美宣布启动ERP Leader 领航者工程，由集团总裁王俊洲亲自作为总指挥，并从全国各业务体系精选调出500人，特别组成一个实施团队，共同打造这套国内最领先的“高效神经系统”。经过长时间的科学论证，国美首先选择在河南、河北两分部进行试点。与之前选型花了两年的时间相比，整个新ERP系统从蓝图设计、需求整理再到系统实践竟然只用了16个月的时间，打破了一般的全套ERP建设至少需要25个月的常规。2011年11月，经过前后16个月的奋战，国美新ERP系统成功完成全面上线工作，一次性实现了新旧系统的彻底切换，而且差异性为零。国美的ERP系统构成新国美集团ERP系统采用分布式管理模式，49个一级
15、分部，181个二级分部，900多家门店全部统一使用一套ERP系统。透明、开放、共享是国美新ERP系统的最大特点。国美此次上线的ERP系统命名为导航者ERP信息系统，采用了SAP，且目前业内最高版本的ERP解决方案ECC6.0。国美的应用系统中心设在国美北京总部，由这个系统进行统一的货物采购、营销，库存情况、配送、售后服务、技术支持、客户服务、集团财务、领导查询等功能；下设全国7个分部，每个分部负责若干门店的采购、销售、财务及客户服务等业务；每个门店及相关的配送中心则通过各自系统进行销售、统计、调货、配送等过程。这样，形成国美北京总部、7个分部、全国的所有专卖店的三层网络构建体系，数据和信息的采集、流通便捷、及时。表1：ECC6.0基本功能模块一级功能二级功能分析功能财务分析操作分析劳动力分析人力资本管理劳动力流程管理劳动力部署人才管理财务管理财务会计管理会计公司服务企业资产管理项目管理质量管理差旅管理
