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1、渠道管理实施细则编写指引辅助材料：渠道化改革及渠道管理实施细则编制思路指引（机构Q&A版）答题须知：l 此套渠道管理实施细则编制指引辅助材料以问答的形式，指引机构思考渠道管理实施细则编制过程中需要研讨的问题、反映机构的实际情况和渠道管理实施细则制定的背景。总公司将根据此套题库中反馈的答案审核机构编制的渠道渠理实施细则。l 整套题库是围绕“渠道规划渠道定位渠道竞争策略渠道管理实施细则策略（组织、人事、薪酬）其他配套举措”规划流程进行，思考、回答问题的过程，就是进行整体渠道规划和渠道管理实施细则编制的过程；l 因涉及总体渠道规划、渠道竞争策略和获取成本在各环节的配置，建议机构由一把手牵头，召集分公
2、司人力资源、财务企划、市场营销、两核等相关负责人详细研讨，结合机构实际情况认真审慎的填写各条问题的反馈意见（机构思路）l 请抛开惯有的思维模式（组织、薪酬），结合机构实际，认真反馈所列问题l 每条题目均由三项内容构成：1、问题：机构需充分讨论的内容2、指引：请机构思考该问题的原因3、答案：机构对此问题的具体反馈（此项由机构填写）产险奥林匹克项目组2008年9月总体规划类（班子亲自参与填写）Q1：现阶段机构渠道化改革的进程？各类销售渠道整合、建设的现状？机构期望实现的改革目标？（由重客、电销、车行、代理、直销、综拓渠道分别填写）指引：需要机构明确目前的渠道改革化进程，同时有明确的渠道改革目标，使
3、渠道管理实施细则的编制能够符合目前渠道特点，引导往改革目标方向发展。“渠道掌控、产能提升、成本优化”是产险渠道化改革的主要目标机构：重点客户部按照改革方案从十月初实行渠道化改革,剥离低产能直销业务人员和代理业务渠道.并组建两项目组分别负责传统业务（大型客户）和经纪业务及总对总业务。改革后人员分工更加明确化，期望实现高效管理重客渠道,稳步提升人均产能,加强渠道掌控力,以及提升渠道服务质量.Q2：机构对当地的客户群如何进行分类，是否有专门的销售队伍实现对各类客户群的全面覆盖？总体的“渠道客户产品”策略是什么？（由代理、车行渠道填写）指引：根据客户购买决策特点，可以将产险目标客户划分为高端客户（大型
4、商业客户，一般通过机构重点客户渠道、经纪渠道开拓和维护）、中端客户（中型商业客户和批发性个人客户，一般通过机构直销（专业）渠道、专业代理渠道开拓和维护）和低端客户（小型商业客户和个人客户，一般通过兼业代理渠道、个人代理渠道和电销渠道开拓和维护）。针对不同客户群的金融保险服务需求，可以设计不同的产品组合在渠道销售机构：Q3：当地的中介市场发展情况如何？有哪些中介渠道可以进行有效的开发并进行整合集中、专业运营？在中介渠道不发达的地区，我们现有销售队伍的是否有针对不同目标客户群的专业分工？（由代理渠道填写）指引：渠道化改革与中介市场的发展程度密切相关，在中介市场发达的机构，我们建立专业团队通过不同中
5、介渠道接触客户；在中介市场不发达的地区，我们需要根据客户群特点，将现有队伍进行专业分工，组建不同的专业直销团队，开拓目标客户市场机构：Q4：机构选拔渠道负责人的主要标准是什么？为配合渠道负责人更好的经营渠道，机构有哪些配套举措提升渠道负责人的专业技能？（由人事填写）指引：未来的渠道负责人，应该是一位既懂市场开拓，又懂内部管理；既会规划，又会算账的职业经理人。在选拔的时候应该具备一定的胜任素质，同时机构要加强后期的辅导和培养机构：渠道选拔标准配套举措直销综拓重客车行代理电销Q5：机构对渠道负责人kpi指标设计的主要思路？如何有效评估渠道负责人对“专属”渠道的经营效果？（由财务部、企划填写）指引：
6、负责管理哪个渠道，就应该在这个渠道做出相应的成绩，KPI指标设计上应该突出在该渠道的工作成效，如渠道保费计划、目标客户增长率等；同时建议核心KPI指标一般不超过5个机构：Q6：机构本年度预计COR？明年COR计划？如何结合产品策略，将COR计划分解到不同类型渠道？如何保证渠道总对COR计划的关注和执行？（由财务填写）指引：分渠道核算COR是渠道化改革一项重要的举措。渠道COR将作为渠道生命指标引导渠道负责人关注经营品质，合理调控获取成本。渠道COR计划的制定需要科学合理，符合渠道销售（客户需求的产品）特点机构：Q7：机构本年度预计前线SPV值为多少？（由人事填写）如果将前线人力成本纳入费用科目
7、，与销售费用、手续费联动，作为获取成本交由渠道调节，机构的前线薪酬策略将会做些哪些变化，如何实现与COR目标的有效挂钩？（由财务部填写）指引：原来的前线人力成本属于固定成本，薪酬模式定好后，渠道没有调节的权利，薪酬发放无法和获取成本挂钩。将其纳入费用科目，重新设计薪酬发放模式，将较大比重的浮动薪与经营目标挂钩、与工作成效挂钩，将起到更好的引导和（COR）调节作用机构：Q8：机构对前线人力管理中的三大指标：人力成本、人力编制、人均产能的总体管控策略？三年规划？（由人事、财务填写）指引：人力成本、人力编制和人均产能是相辅相成、相互制衡的管理指标，合理规划能够实现有效的人力资源配置，提升资源投向效率
8、。机构：Q9：为更好的促进渠道化改革后渠道的经营和发展，除了渠道管理实施细则外，机构还（拟）出台哪些相关制度保障渠道队伍和业务的健康发展？（由两核填写）指引：给渠道化改革后的渠道负责人提供针对性技能培训（财务、两核、管理），同时根据当地实际情况出台明确的渠道交叉业务管理办法、渠道间人员转岗规定等，是各渠道健康发展的保证机构：Q10：渠道化改革后授予渠道负责人更多的经营自主权，机构有哪些配套制度或措施确保渠道负责人合理、合规的使用这些权利？（由两核、人事填写）指引：渠道负责人行使渠道经营自主权需要引导和规范，机构应根据当地的实际情况制定出台相关制度，明确渠道总在两核、财务、人事上的权限范围和超权
9、限审批流程，避免“违规用权”，”滥用职权”，影响渠道的健康发展。机构：渠道管理实施细则类（分渠道由各渠道总填写，相关部门配合）Q1：该渠道在机构的定义、定位和主要目标客户群？（由重客、电销、车行、代理、直销、综拓渠道分别填写）指引：明确渠道的发展定位和业务范围，有利于设计渠道KPI、合理评估工作成效；有利于减少不同渠道间的业务交叉矛盾；有利于给渠道销售队伍提供清晰的生涯规划机构：重点客户部以大型客户、特殊风险客户、全省范围内的统括业务、重点经纪业务为市场开拓主要目标客户群。Q2：该销售渠道合作中介机构的特点，主要合作需求是什么，我们的主要竞争对手？在此情况下，我们的竞争策略主要在哪些方面（特别
10、是获取成本的投入策略方面）？（由重客、车行、代理、综拓渠道分别填写）指引：不同的中介机构有不同的合作需求，我们需要根据拟合作中介机构的特点、主要合作驱动因素设计合作策略，以提高合作的广度和深度。同时根据合作策略，合理调节获取成本（手续费、费用、薪酬）在不同环节的投向和比例，以达到资源使用的最佳效率，同时在此基础上设计渠道管理实施细则。机构：经纪公司是重点客户部的主要合作中介机构，吉林市场的经纪业务特点是客户，例如长安经纪只有电力的少量意外险和车险，江泰只有农行（总部统保）。全年保费仅在百万左右。与经纪公司的合作我们始终处于主动不成，被动有望的状态上。Q3：该渠道目标客户群的主要需求、主要竞争对
11、手？我们的主要竞争策略在哪些方面？（由重客、车行、代理、直销、综拓渠道分别填写）指引：除了研究合作的中介渠道，我们还要研究目标客户群。中介渠道是个连接公司与客户的开放式通道，客户在不同销售渠道（中介机构）购买公司产品有不同的诱因，这就需要中介机构与服务该渠道的专业团队共同研究客户需求，制定具有渠道特点的营销方案。不同的营销方案会影响到我们获取成本与人力资源的投入策略，进而确定渠道管理实施细则的设计思路机构：重点客户的主要需求是保险方案合理，理赔便捷。主要竞争对手是太保、安华、阳光等。我们的优势是品牌效应以及当地的服务口碑。竞争策略在于广泛参与让跟多的客户了解平安的理赔优势，主攻盈利项目或险种。
12、Q4：在此竞争策略下，该渠道主要的销售模式如何设计，为什么？ （由重客、车行、代理、直销、综拓渠道分别填写）指引：根据不同的竞争策略，我们会设计不同的销售模式，以更好的参与市场竞争，提高工作效率。比如针对渠道的驻点专员模式、比如针对大客户的项目经理制，针对县域个人客户市场的营销制等。机构：以维护老客户为基础，拓展经纪业务为主要目标根据不同的竞争策略，我们设计不同的销售模式，以客户满意度作参考考核重客员工，要更好的参与市场竞争，提高工作效率，针对大型客户我们设立了大客户项目经理，对大型客户对于保险的不同服务要求，提供具体有针对性的服务。信任是开拓与维护客户的根本出发点，不同的销售模式适合不同的项
13、目，但无论什么样的销售模式最终是人能体现出来的，所以我们首先要提供重客员工的业务素质。Q5：在此销售模式下，渠道的前线组织模式怎样设计，是如何考虑的？能否实现高效运作，符合渠道特点？（由重客、车行、代理、直销、综拓渠道分别填写）指引：确定了销售模式，我们就可以着手设计符合渠道特点、符合销售模式的前线组织架构。目前可供参考的前线组织模式包括：以发展销售人力为核心的团队经理制（适用直销渠道，通过主管增员（业务员就是渠道）开拓业务）；以经营渠道为核心的渠道经理制（适用中介渠道，通过选拔合适渠道经理服务渠道）；以围绕大客户开拓为核心的项目经理制（适用重点客户渠道，针对不同大客户选拔项目经理，配置合适小
14、组成员开拓目标客户）等。组织设计应该进一步扁平化，提高决策效率，降低运营成本，进一步投入市场机构：发展以经营渠道为核心的渠道经理制。因为中介机构的发展和壮大使得甚多的直销业务变成中介公司的囊中之物，很多业务即使直销能做也得从经纪公司过一下，既然如此为何不直接以经营渠道为核心。而且以经营渠道为核心的渠道经理制能够使得本渠道向下的业务管理程序化，有助于总结经验更好的服务于客户。Q6：销售队伍在渠道中的核心价值体现在哪些方面？是否有明确的岗位职责分工？不同岗位人员的胜任素质要求？对应的招聘策略、要求？（由重客、电销、车行、代理、直销、综拓渠道、人事分别填写）指引：销售队伍是整体渠道销售运作中的一个环
15、节，在不同的环节中体现了差异化的岗位价值，岗位价值应该与薪酬水平挂钩。我们需要对不同岗位的工作职责进行清晰定位，体现专业分工，避免内勤式岗位和销售型岗位的混杂使用。同时根据岗位职责明确胜任素质要求，制定甄选标准，选拔合适人员上岗。机构：销售队伍是整体渠道销售运作中的一个环节，在不同的环节中体现了差异化的岗位价值，岗位价值应该与薪酬水平挂钩。我们对不同岗位的工作职责进行清晰定位，体现专业分工，避免内勤式岗位和销售型岗位的混杂使用。同时根据岗位职责明确胜任素质要求，制定甄选标准，选拔合适人员上岗。Q7：根据岗位职责和渠道特点，我们的人力配置模型是如何规定的（不同岗位的人力配置标准）？主要的参考指标包括哪些？是否已经考虑成本投入因素（主要是人均产能）以及工作饱和度（主要是人均服务渠道/人力/客户）？（由人事填写）指引：人力配置模型包括设立渠道、设立团队、配置人力的各类标准。传统的配置标准主要考虑保费，保费能够提供人力成本，是最基础的参考指标。渠道化改革后，前线的许多岗位逐步转向内勤式职能发展，在此基础上，我们还需要考虑工作量饱和度的人力配置指标，如渠道总（V）管多少主管（M）合理，主管
