企业IT项目管理技术方案分析

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1、单击此处编辑母版标题样式 单击此处编辑母版副标题样式 *1 企业企业ITIT项目管理项目管理 美国项目管理状况（1） IT项目管理现状 1994年，Standish Group 对于IT 8400个 项目（投资250亿美圆）的研究结果： l项目实现其目标 16% l项目需要补救 50% l彻底失败 34% 项目管理的历史和发展 古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠 近代项目管理的萌芽:工人为20世纪50年代近代项目 管理的成熟: l关键路线法（CPM） 杜邦公司维修 1964年 l计划评审技术 (PERT） 阿波罗登月计划 1965年 lGERT,VERT 等 现代项目管理的新发展 历

2、史回顾 u1991年成立中国优选法统筹法与经济数学研 究会项目管理分会 u1998年以来，我会及其全国项目管理分会、 国家经贸委培训中心、国家外专局培训中心 等为促进中国项目管理专业人员素质的提高 ，举办项目管理培训，启动中国项目管理知 识体系的编写和PM资质认证（IPMP与PMP） 历史回顾 u1980年代，我国已开发出了基于统筹法和网 络技术的项目管理软件 u1984，国家经贸委在全国大力推广18种现代 化管理方法（包括统筹法、网络技术） u1992，国家技术监督局正式颁布了网络计划 技术标准GB13400，成为我国第一个项目管理 的国家标准； 历史回顾 u建设部为推行项目管理做了许多工作

3、， 推行了项目经理认证、项目监理制等， 已取得明显的效益 u80年代推广鲁布格工程经验，引入市场 竞争机制，大型建设工程采用网络计划 图进行国际招投标 美国项目管理状况（2） l项目平均预算超出90%，进度超出120% l项目总数33%既超出预算又进度推迟 l52.7% 的项目费用是原估算的189 %以上. l只有16.2%项目按预算和进度完成 l平均时间超出量是原估算的222% - 在大公 司，只有9% 的项目按预算，按进度完成 美国项目管理状况(3) 按三个项目目标的调查 l调查者：Dr. Frame美国项目管理协会成 员 l时间：1997 l调查范围：438位项目工作人员 美国项目管理状

4、况(4) 最近参与的项目费用执行情况： l严重费用超支 17% l一定程度费用超支 38% l完全按预算执行 27% l一定程度费用节余 12% l大量费用节余 6% 美国项目管理状况(5) 最近参与的项目满足预期规范程度 l相差甚远者 29% l完全达到规范要求 51% l实际执行超出规范要求 20% 美国项目管理状况(6) 最近参与的项目满足进度要求程度 l严重拖期 35% l一定程度拖期 34% l按时完成 22% l一定程度提前 8% l大量提前 1% 项目出现问题的常见原因 组织方面出现问题 对需求缺乏管理 缺乏计划和控制 估算错误 IT项目管理的特点与风险 一、概述 1. IT项目

5、的特点 2. IT项目的风险 3. IT项目的风险的对策 l1） 一般的概念 l2） IT技术 l3） IT项目管理 l4） 企业IT项目管理 l5） IT项目监理等 IT项目的特点 工程的隐蔽性。一般工程项目实体性很强；而IT项目则是人的智力 劳动的凝结，工作成果形象性差，特别是软件开发。对于工程“量” 和“质”的考核，难度较大。 与用户结合的紧密性。IT项目源于用户，终于用户，终身服务于用 户。用户的参与度直接关系到用户最终对项目的满意度。用户的满 意度是项目质量的重要衡量尺度。 需求的不确定性。建设IT项目的目的是满足用户对信息管理的需求 ，而用户的需求往往并不是很明确的，或不是直接的。

6、这就需要项 目建设者（开发者）要用科学的方法，如需求分析、用户反馈、概 要设计、用户反馈、详细设计等，不断地去挖掘用户的需求，最终 满足用户需求。 范围的游动性。由于需求的模糊性，造成了项目范围具有一定的伸 缩性。有些建设内容在建设合同中难以明确界定。这给工程的合同 管理带来很大难度。 更新的高速性。由于IT技术发展极快，IT项目的寿命也较短。所以 ，工程设计一定要具有前瞻性，无论硬件系统还是软件系统都应留 有升级换代的余地，使项目可以不断升级。但要适度。 计算机信息系统工程的特点 先进的成熟技术综合： 多学科结合的知识体系 l计算机和IT其他 l应用对象/行业专业 l管理 l其他 团队 管理

7、与技术结合 计算机信息系统工程管理的特点 投资大 周期长 高风险点 科技含量高，所涉及的领域宽广 产品质量的隐蔽性强 计算机信息系统工程的难点 先进成熟技术综合与技术风险 结合理论与实际 用户与开发商 多学科结合的知识体系 l计算机和IT其他 l应用对象/行业专业 l管理 l其他 团队 l计算机、IT与管理科学 l用户 l行业专业 l其他 全过程的整体管理与质量控制 信息系统工程的风险 Standish Group: Chaos 系统开发过程管理失控 整体成功率/失败率 风险与成功主要因素 缺陷与成本 系统开发过程整体失控 项目规模越来越大，越容易失控 l小规模： l大规模： 软件失控的表现

8、l交付时间大大推迟 l项目经费严重超支 l软件质量低劣，产品难以维护 案例 美国国防部的统计， 其项目有80%处于失控状态。 l经费超支：平均超支145% l进度失控情况：180%。 当时流行一句话“90，90”， 即当一个项 目声称完成了90%以后， 还由90%的工作要做。 l质量低劣： 在忍受经费超支、 进度落后的折磨后， 完成的软件 质量很差， 无法维护。 美国税收系统 l美国的税收系统是60年代开发的， 费用超支80%。 90年代美国 税收制度改革， 需要调整税收软件时发现： 该系统编码混乱， 没有明确的文档， 无法升级， 导致美国每年预计损失500亿美元 的税收。 IBM360系统

9、lIBM360系统的开发失败， 总设计师引咎辞职，到大学教书。 他 后来总结了360系统失败的经验， 写出了著名的神秘的人月 一书， 提出了对加人、加班的思考： 当一个项目出现问题时， 自然会想到用加班、增加人手来解决； 可当新人加入项目后， 由 于对项目不熟悉， 反而会使项目产生更多的错误。 整体成功率 Standish，group: Chaos 350 IT 高层经理 83080项目 大公司 230万美元/项目 中型公司130万美元/项目 成功率：16.3% 失败率: 31%= 810亿美元/年 整体成功率 ERP项目的成功率：10% 系统开发风险的具体表现 需求识别不足 错误资金估算和进

10、度计划 新技术的风险 项目管理缺陷 缺乏高级IT管理人员和高级技术人员 服务商质量低 其他 需求识别不足 比例：51% 解决：加强与客户的沟通 错误资金估算和进度计划 比例：48% 解决：积累历史数据 高新技术风险 比例：45% 解决：慎重采用新技术 实例： 一个MIS项目采用了Oracle6数据库。 在开发过程中，Oracle7发布了， 项目经理冒 失地将Oracle升级后，发现由于不兼容的原因 ， 有30%的数据无法使用。 起初想通过修改 数据解决问题， 后来发现工作量太大， 又决 定将数据导回到Oracle6。 可是当数据导回后 发现， 由于前面已经修改了不少数据， 这些 数据在Orac

11、le6中又无法使用了。 缺乏高级IT管理人员 和高级技术人员 比例：42% 解决：项目团队的组成 l在该领域中高级IT管理人员作项目经理 l有相当的技术能力和经验的人做总设计师， 确定在项目中的工作时间。 服务商质量低 比例：42% 问题 l开发商 l监理 l产品供应商 l其他 资质与考核 成功因素 Standish group: 未完成的航线 用户的参与19 高层管理支持16 明确的需求分析15 项目计划管理11 切合实际的预测10 更小的里程碑9 胜任的工作人员8 所有权6 清晰的前景和目标3 能力、专注的团 队3 总计100 管理与技术 中国与印度的对比 在美国 项目管理缺陷 比例：42

12、% 解决：项目管理和质量保证 系统综合项目管理的主要目标 l质量控制 l经费控制 l时间控制 系统综合的质量 系统综合的质量定义 缺陷与成本分析 质量的度量 定义 产品或服务满足规定需求的特征的总和 质量概念既是主观的， 也是客观的 l达到用户的要求就是高质量的 l质量是可度量的 缺陷 什么是缺陷 l交付给最终用户之后发现的质量问题 缺陷的产生 l设计活动引入的缺陷占过程中出现的所有缺 陷数量的50%-65% 缺陷的排除 l技术评审与监理可以有效发现75%的设计错 误 缺陷与成本 在设计阶段改正 1个货币单位 在测试之前改正 6.5个货币单位 在测试时改正 15个货币单位 在发布后改正 60-

13、100个货币单位 质量适度 通常， 随投入的增长， 软件的缺陷会减少， 但缺 陷不会总是随着投入的增加而成比例的减少， 因此 ， 应该确定能够接受的缺陷、成本所处的范围 缺陷与成本 成本 COLLARD，ROSS软件测试与质量能够保证1997 时间纠正的成本（美元） 用户需求100-1000 编码、单元测试1000 系统测试7000-8000 验收测试10000-100000 完成1000000 风险的认识 增强风险意识 l听不到失败/风险 l看不见失败/风险 l从不说失败/风险 l风险识别 l风险分析与评估 l过程的整体管理控制风险 系统综合管理 谁要风险 谁的失败 谁的损失 谁的成功 谁要

14、加强管理 l用户-企业 l开发商 l监理 l其他中介机构等 IT项目的风险的对策 一般的概念 企业IT项目管理 企业IT项目监理 企业IT项目治理等 二、项目管理概述 1.项目 2.项目管理 3.项目管理与其他学科关系 4.项目管理的发展 5.项目利益相关者 6.项目管理与项目产品的生命周期、阶段和过程 7.项目生命周期、阶段、过程与进展评价 1、项目的定义 由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的 独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资 源的约束条件在内的规定要求的目标。 一个单个项目可以是一个大项目的组成部分 l对某些类型的项目，项目的目标和产品特性要随项目的进 展逐步精确和确定

15、 l一个项目的结果可以是一个或几个项目产品 l组织是临时的，并且只存在于项目寿命期内 l项目活动之间的相互关系可能是复杂的。项目是一个特殊 的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列 特定目标的多项相关工作的总称。 项目产品 在项目产品范围中定义，并要提交给顾 客的产品。 注:随项目的进展，项目范围可能要修改 。 软件、信息系统、MIS、DSS、ERP等 系统 项目计划 为达到项目目标而对其所需工作进行总 体安排的文件。 注1:项目计划通常应包括或引用项目的 质量计划。 注2:项目计划也包括其它计划，如组织 结构、资源、进度和预算。 项目 工程项目 IT项目 lMIS、DSS、ERP lCIMS l前期咨询：BPR l软件： lMES lERP lMIS与DSS lCAD l硬件 l网络 l服务器 l自动化设备 公司改制 项目融资 项目 行业：建