企业战略管理技术方案分析

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1、曾鸣 教授 欧洲工商管理学院 (INSEAD) 企业家的三大问题 目标是否明确 战略是否正确 战略能否执行 个人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度 明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率 资源 创业者的角色 组织结构 如果回答“否” 如果回答“是” 强有力的价值诉求 E-commerceIBM Direct ModelDell Just do itNike Everyday low priceWalmart 什么是战略? 战略是在特定环境下，为实 现一定的长期目标而对资源 和能力实施有效的配置和组 合。 重点在于行动的适应性(fit)、 专一性(focus)和统一

2、性 (consistency)。 战略 目标 环境 资源和能力 战略要素 我们为顾客提供的价值是什么? 我们如何提供顾客价值? 我们对于竞争对手是否有优势? “战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不 同的行动方案以提供独特的价值组合。” 利益 顾客感觉到的 (顾客情愿 为之付款) 成本 创造的总价值 创造价值的成本 价值创造 内部成本 采购的供 应材料 消费者盈余 利益 消费者保留 的价值 公司的 利润 公司获得的 价值 (竞争) 价格 成本 创造的 总价值 内部成本 采购的供 应材料 创造价值 的成本 价值创造对比价值获取 竞争的起点: 行业吸引力 一个简单而有力的逻辑: - 社会工作者

3、: “你为什么要抢银行?” - 盗贼: “因为那里有钱。” 实施行业分析 分析5大因素 剖析行业吸引力 确定重要的成功因素 有利因素 = 机会不利因素 = 威胁 产品和服务的替代品的 威胁 新来者的威胁 现有竞争者 之间的竞争 供应商的价格谈判能力买方价格谈判能力 行业长期利润的来源: 公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应 将战略作为堡垒 行业定位学派 1970年代至1980年代： 注重行业 (细分市场) 选择和 定位 。 有些位置相对要好一些： 竞争； 产品寿命周期； 进入和转移； 市场份额带来的好处； 具有杠杆作用的资产 Porter; Purdue; BCG; PIMS. 可口可

4、乐 DeBeers Bayer 将战略作为能力 行业定位学派 建立在资源基础 上的学派 1980年代到1990年代： 注重能力识别、开发和杠杆作 用。 内在因素驱动的定位 西南航空公 司 纽柯钢公司 Wal-Mart Hamel Wernerfelt; Dierickx Barney. 从SWOT 到现代战略分析 优势劣势 机遇 威胁 资源 能力 管理队伍 行业和 外部环境 将战略作为创造力 Positioning School 建立在资源基础 上的学派 企业家 学派 1990年代以后： 注重动态竞争、创新和更新能 力 价值创新； 改变游戏规则； 创造新的经营模式； 超竞争 Kim Hamel

5、; DAveni; Brown 难以分析具体公司的特殊因素 。 难以确定相关的行业边界。 能够说明过去，但很难预测间断的变化。 行业分析: 主要问题 你在哪个行业? 该行业的结构特征是什么? 推动因素是什么? 主要细分市场有哪些? 该行业是如何发展的? 发现、利用并与这些因素合作 超越 “一般行业智慧”的设想 设想该“行业的未来” 塑造你自己的行业，改变游戏规则。 竞争优势 曾鸣 教授 欧洲工商管理学院 (INSEAD) 什么是竞争优势 ? 竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统， 在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力 。 只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势

6、 : 拥有对关键 资源 的 特许使用权 建立了专有资产 开发出无法模仿的能力 竞争优势 的来源 基于资源 基于资产 基于能力 使用独特的原材料或地理位置 拥有管理机构的许可 特许获取信息 特许 (或优先选择) 使用高素质劳动力 特许使用低成本劳动力 特许获得供应商 特许获得廉价资本 由于累积数量形成的独特的低成本态势 由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势 由于已建立的基础形成的低成本态势 销售网络的管理 良好的品牌/声誉 专利 专有的科技知识 集中专门知识的杰出能力 管理重要工艺的杰出能力 时间管理方面的优越性 更快的产品开发 更好的信息管理 竞争优势的来源植根于公司价值链并形成优良的客户

7、价值或/和 比竞争对手更低的成本 研发生产 营销 综合管理 资源 人员 财务 供应商 信息 外部支持 资产 操作设施 信息技术 品牌 能力 技术与管理知识 能力 职能 相关的质量 时间 成本 定制 覆盖面 认知形象 创新 . 顾 客 价 值 竞争优势可以产生极有价值的利益，使公司能够为客户创造超出其生产 成本的价值利益。 竞争优势有两种基本类型。 成本领先的公司能以比竞争对手更低的成本创造同等的价值。 拥有特色的公司以独特的产品价值足以抵消高成本的不利因素。 C B 成本领先 C B 特色 C B 竞争优势与一般战略 一般战略: 成本对比特色 低 成本 价值/ 特色 Ritz Carlton（

8、里兹卡尔顿，豪华饭店） Sheraton（希尔顿，普通饭店） Travelodge （小旅店） 高 低 高 A）成本战略与经验曲线效果 累计生产 $10 $7 $4.9 100200400 竞争者 C 竞争者 B 竞争者 A 说明: 产品累计生产量 (“经验”) 每增加一倍，产品的单位总 成本按一个特定百分比下降(通常为 20% 至30%) 单位总成本 10 20 30 40 50 100 200 300 500 1000 2000 3000 Mercure 洛克希德三星 DC 10 空中客车 300-310 空中客车 320-310 波音 747 波音727 波音 737 5h 4 h 3

9、h 2 h 1 h 10 小时 30分钟 15分钟 12分钟 工时 /生产的飞机重量磅数 (对数比例)生产的飞机架数 民用航空建设中的经验曲线 经验曲线: 没有万能药 基于知识的战略容易受到技术变革和创新的冲击 知识往往并非为某个公司专有而是属于整个行业。许多用于评 估知识曲线的数据是行业级的价格数据。 如果太多公司试图取得基于经验曲线的战略，将在竞争中使优 势消失 (生产能力过剩/价格战)。 例如: 美国和欧洲的钢铁、石油化工和合成纤维行业 激进的创新 低成本战略在什么情况下具有吸引力? 什么情况下具有吸引力? 重要的未开发的规模或知识经济 产品很少有机会能够增加可感知 的利益/ 价格敏感性

10、 公司有足够的资源 (资金和人员) 执行这种战略 持续的市场增长 一般实施原则 标准化、大规模生产的产品 适合制造的设计 强调工艺创新 突破价格约束，实行大规模批销 正式的分级管理 金融资源（直接竞争，价格战） B) 特色 这种公司的竞争优势在于赋予产品或服务一种 特色的能力。因此，特色使它能够避免直接的价格 竞争。 哪些情况下可实行特色战略? Harley-Davidson 经营状况好转 1985-1998 本田生产量： 5,000,000 HD： 150,000 重新定位于生产高挡车（雅皮土），并注意每一个可见零部 件，如同 “我们就在时装业”一样 广泛地注册HD商标名称 销售网络的升级和

11、强化 Pushasing 达到最高水平，各种车型均采用标准化零部件， JIT制造技术 特色战略 可行性条件 产品的特色必须得到市场的认可 (区别并不意味着 特色) 公司产品的特点必须得到下列因素的保护，换句话说，必须不易 模仿: 产权 无形资产 商标品牌 例如: Coke（可口可乐）、Volvo（沃尔沃）、 BMW （宝马）、Harley-Davidson(哈里-戴为森） 特色战略在什么情况下具有吸引力? 什么情况下具有吸引力? 已经由其他公司开发的重 大规模和知识经济 市场部门价格敏感度较低 (即高利润) 产品的性质: 经验产品 (在购买和使用之前，难以了解该 产品的质量；声誉、 信誉)。

12、难以观察的产品 (不易形成对某产品的精确判断; 买方需要学习)。 一般实施原则 零件和材料的质量 通过灵活的跨部门小组快速 开发新产品 强调产品形象 产品定制化 加强售后服务 但不忽视成本 竞争优势的推动因素 产品/ 市场范围 行动系统 核心能力 适应 利用 通过范围、行动 系统和核心能力 的紧密连接产生 竞争优势。 利润 P - C 买方盈余 B - P 成本 C 利益 成本 什么是业务系统? 将公司的价值创造行动与为客户提供的价值相连接的整套关系 业务系统由两个因素组成： 价值表述系列: 客户能够从公司得到什么 价值创造系列: 公司为创造和向客户提供价值而实施的各种内部和外部行动 (又称价

13、值链) 设计操作 营销 综合管理 功能 相关质量 时间 成本 定制 覆盖面 感知形象 创新 . 客 户 价 值 价值创造系列 价值表述 产品设计 操作 营销 服务 美国西南航空公司的业务系统 频繁 方便 票价低 可靠性高 价格低 价值表述 频繁的短途 旅客 短程拉动, 点对点 中等城市和 二类机场之间 的航线 有限的乘客服务 频繁、 可靠的 起飞安排 标准化的 737飞机 机群 无餐饮 无座位分配 无行李转运 飞机利用率高 有限利用 旅行社 自动售票机 灵活的联运 合同 员工持股率高 员工报酬高 能力 周转快速 低成本 好形象 创造性的业务设计 可靠而简洁的服务 西南航空公司的平衡不同活动的要

14、求 西南航空公司 = 29.1% 大陆航空公司 = 0% 航空公司 = 13.8% 市场回报 = 标准普尔 500 (10 年平均) = 14.6% (股票市场) 无风险回报 = 美国国库券 (1987-1997) 年平均利率 = 5.25% (总投资回报率： 1987-97) 西南航空公司创造了高于其他航空公司和美国工业的价值率 竞争优势始终面临挑战 由于竞争者试图模仿或创新 由于客户需求的变化 由于规则的改变 由于技术的变革 成功的竞争者不能依赖他们现有的地位 他们不安于现状 他们必须永远寻找新的价值概念 他们必须挑战现有的战略设想 IA/CA 36 如何持续发展您的竞争优势 ? 如何维持竞争优势 曾鸣 教授 欧洲工商管理学院 (INSEAD) 竞争优势的推动因素 产品/ 市场范围 行动系统 核心能力 适应 利用 通过范围、行动 系统和核心能力 的紧密连接产生 竞争优势。 利润 P - C 买方盈余 B - P 成本 C 利益 成本 基于资源的竞争力理论 企业是资源的集合（bundles of resources and capabilities ） 资源包括有形资源和无形 资源不等于竞争能力：资源是生产过程的投入 ；竞争力是有效利用资源的能力 竞争力依赖于资源的独特性 企业资源清单 有形资源：金融资源（资金，融资能力等）物 质资源（地理位置，原材料，设备等） 无形资源：自