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1、第一篇 管理创新 创新与创业管理 四川大学商学院四川大学商学院 王王 涛涛 E-mail: wangtao0807 仅供授课班级学员复习使用仅供授课班级学员复习使用 请勿传播请勿传播 第一篇 管理创新 什么是创新？ 创新可以管理吗？ 第一篇 管理创新 参考书目 1.创新与创业管理 约翰贝赞特（John Bessant） 乔蒂德（Joe Tidd） 2.创新管理技术变革、市场变革和组织变革的整合 乔蒂德（Joe Tidd） 约翰贝赞特（John Bessant） 3.创新管理全球经济中的新技术、新产品和新服务 （美）约翰E艾略特（著） 上海财经大学出版社 第一篇 管理创新 课程框架 横向过程模型
2、 搜寻 我们如何找到 创新的机会？ 选择 我们要做什么 ？为什么？ 实施 如何实现创新 ？ 获取 我们如何获得 利益？ 视创新为组织内 的一个核心商业 过程有利于理解 创新管理活动不 同阶段的特点 纵向框架 创新战略 创新过程 创新组织 勾画了创新管理 成功实施所需的 情景条件 第一篇 管理创新 主要内容 第1篇 管理创新 第2篇 情景 第3篇 搜寻 第4篇 选择 第5篇 实施 第6篇 获取 第一篇 管理创新 第1篇 第1章 创新的定义及意义 第2章 作为核心商业过程的创新 第一篇 管理创新 第一章 创新的定义与意义 “我们总能吞掉大象” “我们能搬走大山” 卡洛斯 布伦恩斯（Carlos B
3、roens） 昆巴资源有限公司（Kunba Resources） 第一篇 管理创新 1.1 引言 创新需要有联系和发现机会以及利用机会的能力 （e.g Incat公司） 创新不仅仅是开辟一个新市场，也可以是以新的方式 服务于现有的成熟市场 （e.g Inditex公司） 技术在提供新的选择方面扮演关键角色 新技术的使用 新方法使用旧技术 第一篇 管理创新 1.2 创新为何重要 创新正逐渐成为国家经济增长的源泉，成为国家经济 政策的中心点 3.4% vs 0.4% ; 14.3% vs 11.3% 英国、澳洲、加拿大 创新对企业竞争优势的贡献 新产品和市场绩效之间存在强相关性 市场环境的变化使新
4、品开发成为重要能力 除了新品开发，流程创新也起重要战略性作用 第一篇 管理创新 哪些创新改变了你的生活？ 第一篇 管理创新 领悟： 1.创新的本质是创业精神，创新过程的核 心是有能力发现机会并创造新的方法来 利用这些机会 2.从创新中获得的优势会随着他人的竞相 模仿而逐渐消失；除非公司能够再次创 新，否则将落后 第一篇 管理创新 1.4 什么是创新 创新是将创意应用于实践的过程 爱迪生认为创新的最大挑战不是发明，而是将发明 实现技术化和商业化-技术推动与需求拉动的互动 对创新的定义多种多样，但都强调“开发和利用新 知识”，而不仅仅是发明。 第一篇 管理创新 创新管理面临的一个问题是人们在理解这
5、个术语时存在差异，经常把它与发明相混淆。这个 词来源于拉丁语“innovare”，意思是“创造新的东西”。我们的观点与下面几位作者相同，即假 设创新是把机会转变成新创意，并广泛用于实践的过程。 “创新是对新创意的成功开发。” 英国贸易工程部（UK Department of Trade and Industry）全新协会（2004） “产业创新包括在推广一种全新的（或改进的）产品或实现一个全新的（改进的）工艺或设 备的首次商业应用的过程中所涉及的技术、设计、制造、管理和商业活动。” 克里斯弗雷曼（Chris Freeman,1982），产业创新经济学 “创新不一定必须使技术发展水平的重大进展商
6、业化（突破性创新），它也包括对技术 知识的小规模改变（改进或渐进性创新）。” 罗伊罗思韦尔和保罗加德纳（Roy Rothwell and Paul Gardiner,1985）, 发明、创新、再创新和用户的角色，Technovation,第3卷，168页 “创新是创业者的特殊工具。通过创新，他们把变化作为发展不同业务和服务的机会，它可 以作为一种科学，可以学习，也可以实践。” 彼得德鲁克（1985），创新与创业精神，Harper&Row出版社，纽约 “公司通过创新活动的获得竞争优势。它们在最广泛的意义上从事创新，既包括新技术，也 包括新的做事方式。” 迈克尔波特（1990），国家竞争优势，Ma
7、cmillan 出版社，伦敦 “创新的企业都在”条条框框之外“存在。它不仅有好的创意，而且将好的创意、有积极性 的员工，以及对顾客需求近乎本能的理解结合起来。” 理查德布兰森（Richard Rranson,1998）,DTI创新演讲 研究札记 第一篇 管理创新 1.5 创新的过程视角 一个创新模型描述将创意变成现实并从中获取价值的过程 搜寻（如何找到创新的机会？） 选择（我们要做什么？为什么？） 实施（如何实现创新？） 获取（我们如何获得利益？） 第一篇 管理创新 1.5.1 创新的过程视角-创新的范围/类型 技术的根本性突破 发现新市场的能力 为既有的成熟的市场提供新的服务 服务行业的创新
8、空间 第一篇 管理创新 1.5.2 创新的过程视角-创新空间的四个维度（4Ps） 产品创新（product innovation） 组织提供的东西（产品和服务）的变化 流程创新（process innovation） 产品和服务的生产和交付方式的变化 定位创新（position innovation） 产品和服务进入市场的环境的变化 范式创新（paradigm innovation） 影响组织业务的潜在思维模式的变化 第一篇 管理创新 1.5.2 创新的过程视角-创新空间的四个维度（4Ps） 创新 第一篇 管理创新 创新类型创新类型 渐进性的渐进性的“做得更好”“做得更好” 突破性的突破性的“
9、做的不同”“做的不同” 产品创新产品创新 我们为世界 提供什么 Windwos vista 替代了XP实质上是优化已有的软件创意 全新的软件，例如世界上第一款语音识别软件； 丰田普锐斯，带来一种全新的概念油电混合动力 引擎； LED照明，利用完全不同的更高效的发光原理； 流程创新流程创新 我们如何生 产和交付产品 和服务 改进固定电话服务； 拓展证券交易服务的范围； 改善拍卖行的业务操作流程； 通过升级设备来提高工厂的运行效率； 通过扩展支行来扩大银行服务的范围； Skype和其他的VoIP系统； 在线交易平台； eBay； 丰田生产系统和 其他“租赁”方式； 在肯尼亚和菲律宾，手机银行使用电
10、话获得银行 服务成为客户的一种选择； 定位创新定位创新 产品和服务 进入的目标市 场 哈根达斯改变了冰淇淋的目标市场，将客户群从孩子转变为 成人； 廉价航空公司； 凤凰城大学和其他一些大学，通过在线设立大型教育平台从 而延伸到各个不同的市场； 戴尔和其他公司为个体客户提供个性化定制电脑； 银行服务定位于关键细分市场学生、退休人群，等等 面向未被满足的市场，例如，Tata Nano利用廉价航空 公司模式定位巨大但相对贫穷的印度市场，目标成本 为10万卢比（约合3000美元）； “金字塔底层”使用类似的原则Aravind 眼部护理 产品，Cemex建筑产品； 让每个孩子都拥有一台笔记本电脑的项目价
11、值100 美元的通用电脑； 小额信贷面向穷人开放的格莱珉银行（Grameen Bank）（乡村银行） 范式创新范式创新 我们如何思 考 博士伦从眼镜到眼部护理的商业模式转变，有效地摆脱 了眼镜、太阳镜和隐形眼镜等旧的业务，专项更新的该技术 领域，如激光手术设备、专业光学仪器和人工视力的研究； IBM从机器制造商转变为服务公司出售它的电脑制造部 门，转而建立自己的咨询和客服部门； 从维多利亚时代起就是船舶制造商的VT，转型为一家服务 和设备管理公司。 格莱珉银行和其他的小额信贷模式重新思考信用 和贫穷之间的关系； iTunes平台全面的个性化娱乐系统； 劳斯莱斯，从制造高质量的飞机引擎变为一家“
12、按飞 行小时包修”的服务公司； 太阳马戏团（Cirque du Soleil），马戏表演创新。 表1-3 4Ps模型的一些创新案例 1.5.2 创新的过程视角-创新空间的四个维度（4Ps） 第一篇 管理创新 1.5.3 创新的过程视角-绘制创新空间 第一篇 管理创新 1.6 探索创新的不同方面 创新中影响时机和领域战略决策的关键方面： 新颖程度渐进性创新还是突破性创新？ 创新的平台和产品家族。 非连续性创新当游戏规则改变时，会发生什么？ 创新的层面在组件层面还是架构层面？ 时机创新生命周期。 第一篇 管理创新 1.6.1 渐进性创新做的更好 渐进性创新 VS 突破性创新 方式方法不同 重要的是
13、感知到的新颖度（因企业而异） 大多时候，创新以渐进方式进行 渐进性流程开发的研究指出，渐进性创新的累积效应 往往远大于那些偶尔一次的颠覆性变化 第一篇 管理创新 1.6.2 平台创新 平台-创新的延展空间 关键：能否建立一个稳健的基础平台或可以扩展的产品能否建立一个稳健的基础平台或可以扩展的产品家族家族 e.g 英特尔 AMD 随身听 平台和家族产品通过将技术应用于若干市场，能有效地补偿 公司在研发上的高额初始投资 e.g宝洁的环糊精 思考：品牌的作用？ 第一篇 管理创新 1.6.3 非连续性创新当游戏规则改变 大多数情况下，创新在清晰的游戏规则下 当规则改变时 -变化的来源：新技术、全新市场
14、、新商业模式 -老玩家 VS 新玩家，新玩家表现更好 -帆船效应：面对新的技术所带来的竞争，成熟的技术会加快自 身的改变速率 -非连续性条件下，我们需要使用不同的方式方法来组织和管理 创新 例如：采冰业的消融 第一篇 管理创新 非连续性的来源非连续性的来源/ 触发因子触发因子 解释解释 问题问题 例子（经验或教训）例子（经验或教训） 产生新市场 大多数市场的演化都是一个逐渐 扩张的过程，但是某些时候会产 生完全 新的市场，对此既不能提 前分析预测，也不能用传统的市 场研究和分析发放来开发 原有的公司因为只关注现有市场而看不到 新生的市场；可能认为新市场太小或者不 能代表自己的目标市场太边缘或太
15、怪 异；新产品的创始人可能看不到新市场的 潜力，因而忽略了它，例如短信市场 银盘驱动器、挖土机、小型炼钢厂、手机及 短信业务等，实际出现的市场并不像创始人 预料或期望的那样 产生新技术 产品或流程技术发生跳跃式变 化可能是由于若干技术流的 融会和成熟（例如工业自动化、 手机），也可能是单项技术成果 的突破（例如作为白色光源的 LED） 因为超出了技术探索的外围边界而看不到 它；不是现有领域的扩展，而是一个全新 领域或途径；临界点也许不是一项技术突 破，而是已有的多项技术流的融会和成熟， 而后者的综合作用被低估；“非此处发明” 效应新技术提出了不同的价值基础， 例如电话区别于电报 从冰块采集到冷藏设备； 从电子阀到固态电子器件； 从照片到数字成
