[管理学]第2讲 行业竞争分析与公司层战略

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1、第二讲：企业竞争战略 -环境、行业竞争分析与公司层战略 中山大学岭南学院 张建琦 教授 博士生导师 陈宏辉 副教授 博士 *1 案例：美国医药行业 研究案例的目的： v引导我们考虑导致公司的一体化和非一体 化的因素. v公司成功实行一体化和非一体化的条件。 v公司进行外包的条件。 v技术变革、价值链、核心竞争力和公司战 略之间的关系。 Date2 PEST分析 政治的 政治环境 法律环境 政府管制 产业政策 技术的 技术变革 技术替代 经济的 要素市场与供给水平 劳动力市场 价格水平 财政与税收政策 顾客因素 资本市场：利率、汇 率与融资 WTO 社会的 社会态度、信念与 价值观 人口的年龄结

2、构与 教育程度 绿色化 相关利益 集团 竞争者 顾客 供应商 政府 组织 合作伙伴 Date3 行业分析的框架与工具 v什么是五力分析？ 替代品的威胁 竞争对手 买方的谈判力 供应商的谈判力 潜在进入者 的威胁 Date4 雅格尔的一体化战略 v进入布料纺织行业，控制上游原料供给 ； v保证制衣行业； v建立布料和成衣销售网络。 v问题何在？ Date5 进入者的威胁 v进入目的：资金雄厚，不求短期利润， 抢占市场。 v进入障碍：经济规模，产品区别，资金 要求，独立于规模之外的成本劣势，经销渠 道，政府政策 v为什么民营制造企业要大举进入医院行 业？如浙江三星集团。 Date6 供应商的谈判力

3、量 n供给被少数公司垄断 n产品独一无二，变更供应商的成本较高 n供应商在同行业中不必与其他产品进行 激烈竞争。 n具有前向一体化的威胁。 n购买者对供应商无足轻重。 Date7 买方的谈判力量 n购买的数量多。 n其购买的产品是标准化的或无差别。 n其购买的产品是购买者产品成本的重要 组成部分。 n对于购买者的产品质量和服务来说，产 品并不重要。 n购买者具有后向一体化的威胁。 Date8 替代品的威胁 v替代品的性价比 v替代成本 v买方对替代品的偏好 Date9 行业内部竞争 v竞争者众多而且规模和能力相当。没有 权威的领导者，对领导地位的竞争也十分激 烈。 v公司越多，机会主义越弱，协

4、调困难。 竞争无对象，价格战。 v行业增长缓慢，为市场份额竞争激烈。 v产品或服务无差异。 v企业的同质性低，产品结构，关注的领 域和组织结构很不相同，合作困难。 Date10 行业内部竞争 v固定成本及退出障碍非常高，产品易腐 坏。 v生产能力经常急剧扩张。重复建设。 v张瑞敏谈价格战。反复降价，重复库存 ，用的不是自己的钱，不为顾客创造价值。 Date11 传统的医药行业结构 v高价格：黄金$10/克, 荷尔蒙超过 $20,000/ 克，并且美国一年的供给人均小於一克。 v高利润：医药的年销售额总计到300亿美元而 且利润非常可观。在1996年，十个最大的药公司 的平均利润是30%。 v卖

5、方市场：在传统的工业中，买主是弱势群体 ，是卖方市场。 v当前医疗和医药行业的结构是什么？为什么许 多民营机构都在积极进入？ Date12 传统医药行业的价值链 v初始搜寻。搜寻药源库,看是否有什么可以用 作药物的化合物。但是，由此搜集而来的化合物 极少能成为有效的药物。 v测试。传统的医药公司对目标分子的作用和化 学属性知之甚少，只是一味地对各种药物进行试 验。他们的成功大多依赖于分子药源库的规模。 v组合。化学家把极富希望化学原子精确有序地 组合在一起。 Date13 传统医药行业的价值链 v动物实验：先在小的动物身上测试安全 性能，然后在大的动物身上测试其预计性能 的有效性。 v专利申请

6、 v临床试验：在动物试验之后，被允许进 入临床试验。 v申请政府的生产许可。 Date14 传统医药行业的价值链 初始搜寻试验试验 动物实验专利申请临床试验官方授权 临床前 (Average Cost $205 M) 平均费用 临床 (Average Cost $99 M) 平均费用 Date15 价值链中的价值活动 成交供应商 和外部物流 生产外部物流 销售和市场服务利润空间 基本活动 及其成本 辅助活动 及其成本 产品 R & D, 技术，系统开发 人力资源管理 总管理机构 (Adopted from Porter, 1985) Date16 价值链的功能 v是否价值链的每个环节都相当重要

7、？ v价值链的哪些部分可以外包？ v决定公司的边界。 Date17 差额 差额 各活动成本相对于竞争对手的地位 (benchmarking & ethical conduct) 价值链分析 进货物流 生产作业 发货物流 市场销售 服务 企业基础设施（管理） 人力资源管理（生产、管理、营销、购买） 技术开发（研发、营销、生产） 采购（购买、生产、管理、营销） 支持活动基本活动 Date18 产业链利润结构 v微软公司：通过控制产业链的关键环节来驱 动整个产业链沿着对自己最为有利的方向发展 B E A D C 利 润 率 （%） 产业链各市场领域利润占总利润份额（%） 0100 Date19 传统

8、公司的战略选择 v生产出能治愈更多疾病的药物。 v使研究和发展花费更少。 v加速R&D来获取更多的专利利益时间。 v一体化和规模化战略。公司规模巨大， 垂直一体化、从药源库的化合物，到药物营 销。 v核心竞争力-经济规模。 Date20 技术、行业结构与价值链变化 v新技术诞生。生物技术公司不需使用筛 选药源库就能提取蛋白质。生物技术公司的 成功基于 DNA细胞重组技术。 v科学性。大量快速筛选: 这些数据库提 供了人体在分子水平上的运行模式，以及辨 识目标分子的多种途径。 v随着对分子如何运行知识的增长，合成 化学和高速筛选过程能够在计算机上模拟出 来。 Date21 技术、行业结构与价值链

9、变化 v计算机能够帮助药剂师设计大量的分子 结构和促进其通过筛选过程。药剂师能够在 电脑屏幕上看到目标蛋白质和候选蛋白分子 。可以逐个改变原子以使这些候选蛋白分子 更加适用。这些公司可以利用计算机出研制 更多的特殊的药源库。 v打破进入障碍。现在有超过一千家的生 物技术公司分布在世界各地。 Date22 技术、行业结构与价值链变化 v准确率和生产率。药物基因学将使药物 的疗效更加准确。减少病人的痛苦、同时节 省医疗基金的费用。临床实验放弃的有负作 用的产品通过生物技术能够被广泛应用。同 时，还可以发现一些原先无法发现的新药源 。 v新业务领域延长了价值连。切片实验 室: 切片可以识别DNA并预

10、测病人的疾病。 这就可以使人采取提前的行动来阻止可能发 生的疾病。 Date23 技术、行业结构与价值链变化 v外包。大公司宁愿选择购买所需要的药物信息 而不是自己去开发。获得数据库每年通常需要花 费1500万美元。到目前为止，大约20个公司，其 中包括控制着世界上10大医药研究基金中的九家 公司，都购买这样的数据库。 v关键资产。药源库是传统公司最重要的资产。 目前，一个高度专业的小生物技术公司拥有一间 小的合成化学实验室就能够挑战大公司。 Date24 技术、行业结构与价值链变化 v效率。最小的有机分子能够被认为是分 子模式的原型。这些模式可以通过不同的方 式组合在一起可以生成大量的药源。

11、 v经济规模。过去，一个勤劳的药剂师一 年能够每产出50-100种化合物。现在，用运 组合化学一年可以产出2000-5000种化合物 。 Date25 技术、行业结构与价值链变化 v临床试验。以每个分子为基础试验，临 床试验是研究和开发程序中最后同时也是最 昂贵的阶段。这也是权威机构最感兴趣的阶 段。 v生产成本。不论是大还是小的医药公司 通常都把临床试验外包出去。这大部分是因 为这些实验变得越来越难以控制。十年以前 ，要通过四十次的临床试验才能使药物投放 进市场。而现在需要60次。 Date26 技术、行业结构与价值链变化 v人们越来越不愿意用动物来进行实验。 v现在，有些公司使用虚拟病人：

12、便宜而且比真 人更容易合作。于是能在药物数量一定的情况下 使临床试验的规模减小85%。 v生产周期。由于技术的提高而减少临床试验的 时间和规模，可以有效地缩减实验新药的R&D的时 间和规模。 v政府认证程序-交易成本。在美国，食品和药 物机构对药物的审批过程在不断地缩短。美国政 府已经大大加速临床试验和认证程序。 Date27 技术、行业结构与价值链变化 v产权保护。保防范me-too产品。这种技 术的可能结果就是通过电子鉴别和申请专利 来使各个产品的知识产权明晰化。 v由于新的技术, 某些公司专营R&D流程 从试验室到申请认证。这些公司如雨后春笋 般地涌现。 Date28 现代医药行业的价值

13、链及其对行业结构 快速大量筛选 更好 便宜 快速 试验 认 证 服 务 疾 病 预 测 Date29 公司竞争地位的变化 排名1997年12月 1998年12月 2002年12月 1Glaxo WellcomeMerckPfizer/Warner- Lambert 2MerckJohnson & JohnsonGSK 3NovartisPfizerMerck 4Bristol-Myers SquibbBristol-Myers SquibbJohnson & Johnson 5Johnson & JohnsonRocheBristol-Myers Squibb 6American Home P

14、roducts NovartisNovartis 7PfizerGlaxo WellcomeRoche 8Roche AstraZenecaAstraZeneca 9SmithKline Beecham Smithkline Beecham Eli Lilly 10Hoechst Marion Roussel Eli Lilly Aventis Date30 传统公司的战略变化 v虚拟公司是一种特殊的战略联盟，它连 接药源研制公司和医药服务公司，使药品生 产出来。 v如果这种情况继续发生，大公司将会枯 萎，小公司将会占统治地位。然后整个行业 将会看起来象生物化学的网络。 v一体化，规模化转向专

15、业化和外包。 v大公司核心业务转向药物制造。 Date31 医药战略调整的过程 技术进步 政府政策 价值链 的改变 行业结 构的改 变 战略改 变 核 心 竞 争 力 改 变 科技和制度能够改变行业结构、调整价值链（增加或减少价值 链）。价值链的改变影响核心竞争力，从而改变企业战略。 Date32 外包的五个最主要原因 v改变经营的集中点。 v获取世界一流的资源。 v风险共担。 v把资源投到其他方面。 v对市场的变化有更快捷迅速的反映。 Date33 影响外包和一体化的因素 v生产规模 v交易成本 v生产成本 v进入和退出障碍 v生产率 v技术变化 v政府政策 Date34 皇冠瓶盖与铁罐公司

16、 Date35 Mini-Case: Zhejiang Tiger Lighter Co., Ltd Date36 温州打火机赢了 我市企业成功应对首起反倾销案 v本报讯（肖新车 前从绝 黄松先 周先乐）市外经贸 局昨天下个传来最新消息，欧洲打火机生商联盟已撤回 向欧盟提出的反倾销调查申诉。这表明，加人世贸后备 受关注的温州打火机应对欧盟反M销一案，我市打火机 企业经过长达一年的应对抗争，已胜券在握。7月14， 欧盟打人机生产商联盟致例极委会，代表欧盟打火机产 业撤回了对原产于中国的打火机反倾销调查申诉。根据 欧盟反倾销法规有关规定，如果申请方撤回申诉，反倾 销程序将被终止。因此，欧盟决定终止目前进行的反倾 销调查程序。 Date37 温州打火机赢了 v另据代理中国打火机企业反倾销案件的律师事 务所律师介绍，欧洲方面的撤诉是无条件的。首 先我们已经证明欧方并没有受到实质性的或者重 大的产业损害；其