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1、. . . . .一.A公司战略管理又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。类型：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。对于各样可选发展战略或可选发展方向而言，每一个都有不同的开发方案，这些方案可以分为三类：内部开发、购并以及联合开发或联盟1、稳定发展战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。属于内涵型经营战略。按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。类型：无变化战略、维持利润战略、暂停战略
2、、谨慎实施战略。与稳定的外部环境、企业资源状况相适应。优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，稳定战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的发展。2、防御战略：目的是保持现有的市场份额，加强现有的市场地位，保护公司所拥有的一切竞争优势。3、发展战略：企业最重要的战略。一般分为企业购并战略、企业重组战略、战略联盟战略、企业一体化战略。4、放弃战略：是紧缩战略的一种，在转向战略无效时（在前一战
3、略无效时），可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。紧缩战略的特点：帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利度过难关；能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失；能帮助企业更好地实行资产最优组合，否则当企业面临一个新的机遇时，会因资源缺乏而错失良机；实行撤退战略的尺度难以把握，如果使用不当，会扼杀具有发展前途的业务和市场，影响企业利益和发展。，外实施撤退战略会不同程度的裁员和减薪，从而引起员工情绪低落。二、经营单位战略，经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。类
4、型：低成本战略（成本领先战略）、差异化战略、集中化战略。1、低成本战略（成本领先战略）：企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。类型：简化产品型、改进设计型、材料节约型、人工费用降低型、生产创新及自动化型。理论基石是规模效益和经验效益，要求企业的产品必须有较高的市场占有率。益处：企业处于低成本地位上可抵挡住现有竞争对手的对抗；在进行交易时更具主动权可抵御购买商讨价还价的能力；当供应商抬高资源价格时有更多的灵活性解决；使欲加入该行业的新进者望而却步；在与代用品竞争时处于更有利的低位。风险：生产技术的变化或新技术的出现可能导致无效用资源；新加入者的模仿；可能出现产品即使低廉也
5、无顾客需要的情形；无法与采用其他竞争战略的企业相竞争。2、差异化战略：企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。核心是取得某种对顾客有价值的独特性。包括产品设计或商标形象、产品技术、客户服务、销售分配渠道的差异化等。关键是创新。益处：建立顾客对产品或服务的认识和信赖，可为企业在同行业中形成一个隔离地带；顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍；产生的高边际收益增强企业对供应商讨价还价的能力；建立顾客对本产品的信赖使替代产品无法在性能上与之竞争。风险：生产成本可能很高；购买者变精明降低对产品或服务差异化的要求；优点易被模仿，若不能及时推出新的差异化就会处于困
6、境。3、集中化战略：企业的经营活动集中于一特定的购买者集团，产品线的某一部分或某一地域上的市场。益处：便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地为服务于某个特定目标；将目标集中于部分市场可更好的调查研究与产品有关的技术、市场、顾客及竞争者等；经济成果易于评价，战略过程容易控制，管理简便。对中小型企业可能最适宜。风险：当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时就会发现这部分市场对产品或服务需求下降；竞争者打入选定市场采取优于企业更集中化的战略；销量下降，产品要求更新，造成生产费用增加，成本优势削弱。三、价值链（Value Chain）是企业从事的各种活动的集合体，其核心是将企业的所有资源
7、、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，使企业可以清晰认识到其自上而下相关链条的重要意义。企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及供应、生产、销售、发送、售后。辅助性活动涉及采购、技术开发、人力资源管理与开发、企业基础设施管理等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。价值链的特点：VC分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链；价值活动可分为两部分：基本与辅助活动；价值链列示了总价值；价值链的总体性，价值链的异质性。意义：分析各价值活动对企业总效益的贡献，准确抓住所寻求的竞争优势的关键问题；分析各价活动之间的相互配合促进关系
8、，评价资源配置与竞争优势的关系；分析不同的价值活动的成本或差异性，为确定资源配置与竞争优势的关系；分析价值系统了解与企业我相关价值链的配合，为竞争战略方案选择提供依据。四、企业生命周期：1初期，企业产品成本高、发展速度慢，打造企业文化；2成长期，产品质量提高、成本下降，发展企业制度；3辉煌期，产品定型、技术成熟、成本下降、利润水平高，竞争激烈，企业完善自身文化和制度，形成独特的管理模式；4衰退期产品需求减少，企业开始转移生产领域并退出该领域，同时管理定型。企业战略的意义实现企业可持续发展。五、企业使命Mission：是企业存在的目的和理由，目前和未来将要从事的经营业务范围。界定使命,必须包括以
9、下内容：顾客的需求，顾客，技术和活动。企业宗旨是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想，包括愿景（远景）、使命、经营哲学。它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。 愿景Vision是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标，用文字描绘的企业未来图景。经营哲学是一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则，企业提倡的共同价值观念，企业对相关利益者的态度包括所有者、员工、顾客、政府、供应商、销售商、一般公众
10、。1. 企业使命：目前和未来将要从事的经营业务范围。界定使命,必须包括以下内容：顾客的需求；顾客；技术和活动。企业目标：建立目标体系，使公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。6、 战略控制：是衡量和纠正组织成员所进行的各项活动，以保证实际进程与战略目标和方案动态相适应的管理活动。特征：渐进性、交互性、系统性。原则：面向未来、保持弹性、战略重点、自我控制、经济合理。类型：回避控制：高效自动化、管理集中化、风险共担、转移或放弃某些经营活动；具体活动控制：行为限制、工作责任制、事前审查；绩效控制；人员控制：培训、沟通、团队。选择因素：1企业控制的重点应放在有战略意义的重要行为上
11、，而不应放在那些较容易控制的细节上；2控制量：详细规定每个人的工作内容；防止意外活动，有效地监控各项活动或绩效；有一定的奖惩制度。3控制成本。作用：保证企业战略的有效实施，决定企业战略行为，为战略决策提供信息反馈，促进企业文化等企业基础建设。内容：设定绩效标准，绩效监控与偏差评估，设计并采取纠正偏差措施，监控外部环境的关键因素，激励战略控制的执行主体。过程：战略评价包括确定评价的内容、建立评价标准、衡量实际业绩（于同行比）；战略控制包括评价工作业绩、当与标准相符时就不采取校正行动、在工作业绩比标准差时就必须纠正战略偏差。评价与控制共同构成战略控制职能。按时间分为事前、事后、随时（过程）控制；按
12、业务分财务、生产、销售规模、质量、成本控制。战略控制系统的要求控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相联系；控制要与激励相结合；要有“早期预警系统”。7、 实施战略控制的条件：1.完整的企业经营战略规划2.健全的组织结构。3.得力的领导者。4.优良的企业文化。5.高效的信息系统。步骤：制定标准；衡量，评价战略实施的成效；信息反馈；实施纠正措施。八、多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。1）相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。优点：相关
13、多元化的战略匹配关系给企业带来优势。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两个方面给相关多元化的企业带来优势。一是产生范围经济；二是增加市场力量。战略匹配体现为：技术匹配、市场匹配、动作匹配、管理匹配。适用条件：以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务；可以将不同业务的相关活动合并在一起；.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉；.以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。2)不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。优势：1）分散经营风险；2）通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源
14、发挥最大的作用；3）公司的获利能力更加稳定；4）增加股东财富。适用条件：当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降；企业没有能力进入相邻产业；企业具有进入新产业所需的资金和人才；企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。弱点：1)管理难度很大；不存在战略匹配利益.2)要提高股东价值，必须做到：在多元化进入能连续产生优良的投资回报的新业务方面做得很好；在将以前购并的公司处于顶峰时卖掉并获得溢价方面足够聪敏；明智和积极进取地将公司财务资源由盈利机会暗淡的业务中转出，投入到正在快速增长和获得高投资回报的业务中去；在监察业务子公司和对之进行管理方面做得非常好。九、一体化是指企业充分利用自己在产品
15、、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。类型：纵向/垂直一体化；横向/水平一体化。1、纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。包括后向一体化和前向一体化。1）后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经营规模。优势：可以降低产品成本，可以产生以差别化为基础的竞争优势，可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱，提高进入障碍。2）前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，企业向产品的深加工或向流通领域发展。优势：降低产品成本；提高产品的差别化能力；增
16、加生产经营的稳定性；提高进入障碍。问题：纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大风险；迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性；有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题；实施需要拥有完全不同的技能和业务能力；进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。同时经营方向的调整也很困难；需要较多的资金。2、横向一体化是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。优势：能够呑并或减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。
