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1、项目管理基础知识 2017年1月 XX 成功项目管理成功项目管理 内容提要 5、项目范围管理（Scope） 4、项目整体管理（Integration） 1、项目管理绪论（Introduction） 8、项目质量管理（Quality） 7、项目成本环境（Cost） 6、项目时间管理（Time） 11、项目风险管理（Risk） 10、项目沟通管理（Communication） 9、项目人力资源管理 (Human Resoure) 12、项目采购管理（Procurement） 1.1 项目 1.2 项目管理 1.3 与其他学科的关系 1.4 项目分类 2、项目管理环境（Context） 3、项目管理
2、过程（Process） 项目管理术语项目管理术语 项目管理中的名称术语 CPM=关键路径法（Critical Path Method） PERT= 计划评审技术 （Program Evaluation and Review Technique） IPMA=国际项目管理协会 ( International Project Management Association） PMI=美国项目管理协会 （Project Management Institute) PMBOK=项目管理知识体系 （Project Management Body of Knowledge） 项目管理认证体系项目管理认证体系
3、项目管理的认证体系 美国项目管理协会PMI: Project Management Professional -PMP 国际项目管理协会IPMA: Certificated Program Director- CPD （高级项目经理） Certificated Project Manager - CPM （项目经理） Registered Project Management Professional-PMP（ 项目管理专家） Project Management Fachmann- PMF（项目管理技术员） 项目管理发展历史项目管理发展历史 现代项目管理，20世纪90年代 90年代，信息技术
4、为核心的知识经济时代： 顾客，买方市场 竞争，异常激烈 变化，越来越快 项目管理变得越来越重要，通过项目管理： 建立起跨组织、跨地域的团队，满足客户需求； 管理变革和创新，增强企业的核心竞争力； 建立柔性的组织模式和管理机制，以适应变化； 什么是项目？什么是项目？ 项目的定义： 为完成一个独特的产品、服务或者成果所做 临时性的工作或努力。 独特性：以前从来没有做过 临时性：明确开始和结束时间 渐进明细：对项目认识是一个逐渐的过程 （逐步完善的过程） 什么是运作？什么是运作？ 项目与日常运作： 企业年复一年、日复一日所执行的那种 周而复始、重复性的活动叫做日常运作。 项 目 运日常 作 独特的
5、重复的 临时性 周而复始 渐进明细 流程化的 项目与运作？ 项目 日常运作 什么是项目管理？ PMBOK定义： u项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目 活动之中，以达到项目的要求。 项目资源：人力(man)、材料(material)、机械(machine)、资金 (money)、信息(message)、科学技术(method of S&T)及市场 (market)等，通称为7M。 u项目管理是通过诸如启动、计划、实施、控制和收尾等项 目管理过程来实现的。这些管理活动包括： 识别需求，管理已明确的需求，识别未明确的需求； 确定清楚能够实现的项目目标，项目经理是负责实现目标的个人 平
6、衡和折中，质量、范围、时间和费用之间的关系， 不同干系人 之间的需求和期望 项目管理知识体系 项目管理知识体系 项目管理知 识体系指南 处理人际关 系技能 通用的项 目管理知 识与技 能 理解项目 环境 应用领域知识 、标准与 制度 项目管理知识体系项目管理知识体系 标 项目组合管理项目计划管理项目管理 准 化 的 可 测 量 的 可 控 的 持 续 改 进 能力 过程 层 次 项目管理的层次 定义备注 项目组合管理 （Portflio） 为了实现组织的战略目标，将项 目或者大项目组合，已实现组织 收益最大、降低组织的风险或者 有效利用资源等等。 一般有高层管理者完 成，先制定组织组合 项目的
7、目标，由此评 估和选择项目 项目计划管理 （Program） 通过协调进行统一管理的一组相 互联系的项目，以获得按单个项 目管理而无法得到的效益。 有时翻译成：“大项 目管理”、“项目群 管理”等 项目管理 （Project） 为完成独特的产品、服务或者成 果所做的临时性努力。 美国项目协会PMI的 “项目知识体系指南 PMBOK第三版” 子项目管理 （Sub-Project） 一个项目可以按照不同阶段、组 成、人员技能等因素划分成不同 的子项目来完成。 美国项目协会PMI的 “项目知识体系指南 PMBOK第三版” 项目管理办公室 （PMO） 是组织中集中和协调管理其所辖 的各个项目和大项目的
8、实体。 有时也叫做“计划管 理办公室”等 项目管理的能力项目管理的能力 项目管理的成熟度： 项目管理成熟度模型把项目管理能力分为四个梯级： 标准化的（Standardizing） 可测量的（Measuring） 可控制的（Controlling） 持续改进的（Continuously Improving） 项目管理的职能 项目管理的9大知识领域： （9 KNOWLEDEG AERAS OF PROJECT MANAGEMENT） u 项目整体管理（Integration） u 项目范围管理（Scope） u 项目时间管理（Time） u 项目成本管理（Cost） u 项目质量管理（Qualit
9、y） u 项目人力资源管理（Human Resoure） u 项目沟通管理（Communication） u 项目风险管理（Risk） u 项目采购管理（Procurement） 内容提要 5、项目范围管理（Scope） 4、项目整体管理（Integration） 1、项目管理绪论（Introduction） 8、项目质量管理（Quality） 7、项目成本环境（Cost） 6、项目时间管理（Time） 11、项目风险管理（Risk） 10、项目沟通管理（Communication） 9、项目人力资源管理 (Human Resoure) 12、项目采购管理（Procurement） 2、项目管
10、理环境（Context） 3、项目管理过程（Process） 2.1 项目生命周期管理 2.2 项目干系人管理 2.3 项目组织结构 项目管理的环境 项目和项目管理是在一个大于项目本身的环 境中进行的。项目管理团队必须理解这个项目的 环境，这个环境包括： 项目生命周期 项目利益相关者关系 组织的影响（集团、成员公司） 项目管理的环境项目管理的环境 项目生命周期 项目经理或者组织可以将一个项目划分成若干个阶段，以 便有效的进行管理控制，并与项目执行组织的日常运作联系起 来。这些项目阶段合成起来称为项目生命周期。 项目生命周期明确了项目的开始和结束，以及开始和结束 时，哪些行为包括在项目范围之内，
11、哪些不包括在内。 项目生命周期项目生命周期 概念阶段设计阶段实施阶段收尾阶段 开始1 开始2 开始3 结束1 结束2 结束3 结束4 客户 朴素 需求 项目 明确 需求 生命周期特征： 强 时间 概念阶段设计阶段实施阶段收尾阶段 建议书合同产品完成 资源投入/变更代价 项目生命周期项目生命周期 干系人对项目影响/风险数量 项目阶段特征： 每一个项目阶段都以一个或者多个可交付成果的完 成为标志。 概念阶段设计阶段 可交付成果 结束 评估 阶段： 1、对可交付成果进行评估 2、对项目绩效进行检查 3、确定是否可以进入下一个阶段？ 项目生命周期项目生命周期 实施阶段收尾阶段 系统集成生命周期（项目式
12、订单） 软件项目、建筑项目、制药项目、国防项目 典型项目生命周期 项目干系人： 他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执 行中或者成功后受到积极或消极影响，包括： u项目当事人（Parties）： 是指项目参与各方。如，业主、投资方、贷款方、 承包方、设计师、监理，通过合同和协议联系在一起。 u项目干系人（Stakeholder）： 是积极参与项目或受项目影响的一群人或组织， 除上述当事人外还包括受项目影响的人。 分析：从项目经理的角度分析标准化体系建设项目的干系人 项目干系人管理 项目干系人识管理 项目干系人： 发 起 者 为项目提供资金和资源 项目经理 负责管理项目的个人 用 户 使用项目
13、产品的个人或组织 执行组织 一个团队或一个企业 其他项目组如：信息中心 项目供应商 识别干系人需求： 项目管理者必须（1）识别项目干系人，确定他 们的需求，然后对这些需求进行（2）管理和施加影 响，以确保项目的成功。 n 干系人有明确需求和隐含期望，准确分析干系人需求， 切忌唯上、揣摩（老板、成员公司）； n 由于利益之争、技术观点、本位主义等因素，干系人 往往存在不同的期望； n 在不同需求和利益之间寻求折中和平衡，不能以损害 客户利益为代价。 项目干系人管理 组织的影响 组织对项目影响 项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组 织的体系、文化和政策方面的影响： n 组织体系（项目型/非项目
14、型） n 组织结构（职能型/矩阵型/项目型） n 组织文化和风格（民主/唯上） n 项目管理办公室（Yes/No） 组织的影响 u 职能型组织： FM CE S S S FM S S S FM S S S 项目协调 优点： 按专业化分 有明确上级 缺点： 受部门制约，扯皮 上级协调，效率低 u 弱矩阵型组织： FM CE S S S FM S S S FM S S S 项目协调 优点： 明确协调人或接口人 缺点： 难以协调 组织的影响 u 平衡矩阵型组织： FM CE S S S FM S S S FM S S PM 项目协调 优点： 明确PM出现 缺点： PM和FM不平衡 组织的影响 u 强
15、矩阵型组织： FM CE S S S FM S S S FM S S S 项目协作 优点： PM有明确上级 不受部门制约 缺点： 双重汇报 MPM PM PM PM 组织的影响 u 项目型组织： FM CE S S S FM S S S FM S S S 项目协调 优点： 按项目划分 有明确上级 缺点： 资源利用率不高 无家可归 组织的影响 u 复合型组织： FM CE S S S FM S S S FM S S S 项目A协作 优点： 适合多领域项目协作 MPM PM PM PM 项 目 B 协 作 组织的影响 u主要组织结构形式对比： 组织类型 项目特点 职能型 矩阵型 项目型 弱平衡强 项目经理权限很少或没有有限小到中等中等到大 很高，甚 至全权 PM投入精力半时半时全时全时全时 全职人员比例几乎没有
