全面风险管理理论基本流程和方式

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1、全面风险管理基本流程和方法 北京金典大业管理咨询有限公司 邵刚 个人简介 v 邵刚 v 教育经历: 清华大学MBA，东北师范大学法学学士 v 职业背景： 三年管理咨询经验，以风险管理为基础，专注于战略咨 询与投资咨询。曾任中贸联展览集团运营总监、山东 工友集团法务经理。 v 主要服务对象： 中冶集团、首都机场集团、五矿集团、现代汽车、中国 交通集团、中国诚通集团、福建七匹狼集团、山东潍 柴集团 2 目录 一 、 导入 二 、 企业全面风险管理流程介绍 三 、 初始信息收集的途径和方法 四 、 重大风险类别的确定 五 、 重大风险管理策略和解决方案的制定 一 、 导入 二 、 企业全面风险管理流

2、程介绍 三 、 初始信息收集的途径和方法 四 、 重大风险类别的确定 五 、 重大风险管理策略和解决方案的制定 目录 全面风险管理指引解读 5 第一章 总则（总体要求和原则） 第二章 风险管理初始信息 第三章 风险评估 第四章 风险管理策略 第五章 风险管理解决方案 第六章 风险管理的监督与改进 第四章 风险管理策略 第七章 风险管理组织体系 第八章 风险管理信息系统 第九章 风险管理文化 基础 第十章 附则（有关说明） 附录 技术方法简介和专业术语解释 流程 体系 全面风险管理指引解读 6 管理层CEO 第三道防线第二道防线 第一道防线 业务部门 董事会 风险管理内部审计 审计委员会 风险管

3、理 委员会 导入语：企业风险文化的形成 v 德国奔驰公司董事长埃沙德.路透的办公室里挂着一幅巨 大的恐龙照片，照片下面写着这样一句警语：“在地球上 消失了的不会适应变化的宠然大物比比皆是”。 v 通用电气公司董事长首席执行官韦尔奇说：“我们的公司 是个了不起的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化 就将走向死亡。如果你想知道什么时侯达到最佳模式，回 答是永远不会。” v 微软公司总裁比尔.盖茨说：“微软离破产永远只有18个月 。” v 海尔的企业文化 7 一 、 导入 二 、 企业全面风险管理流程介绍 三 、 初始信息收集的途径和方法 四 、 重大风险类别的确定 五 、 重大风险管理策略和解决

4、方案的制定 目录 9 方法论基本思路 v方法论基本思路 风险 评估 监督报告 初始 信息 收集 风险 控制 广撒 网 捕鱼 与捕 大鱼 我该 如何 管？ 收集与风险和风险管理相关的内外部信息，并将其整理成 可用于分析的形式，为风险评估和风险管理策略的制定奠 定基础。 业务框架 战略 类风 险 投资 类风 险 运营 类风 险 财务 性风 险 风险现状及变化 风险管理现状及 变化 风险文化 风险理财 风险管理成本与 收益 筛选 提炼 对比 分类 组合 风险评估 不同类别收集的范围、方法、频率有所不同； 注重信息的系统、完整、真实、及时 风险管理初始信息 风险评估是风险管理的基础，指引要求，“ 企业

5、应对收集的风险管理初始信息和企业各项 业务管理及其重要业务流程进行风险评估。” 访谈研讨 定性定量 分析 其他工具 方法 风险评估 问卷调查 风险图谱 企业内外部 资料分析 风险库 风险评估的方法风险评估的目的 全面了解公司整体的风险现状，评 估公司目前的风险水平。 统一公司各个层面对风险的认识， 形成一套通用的风险语言。 找出公司在现有内外部环境、发展 态势和管理水平下，对目标实现影 响最大的风险，并进行管理优先排 序。 1 2 3 风险评估的成果 风险列表 风险图谱 重大风险 全面风险管理流程之风险评估 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 risk 1 Risk 2 。 。 。 。 。

6、 。 业务框架 风险图谱 风险 辨识风险 分析 风险初步判断 确认风险事件 风险定义归类 红灯 区 黄灯 区 绿灯区 可能性 重要性 风险列表分析结果 风险表现分析 风险影响分析 风险动因分析 风险关系分析 风险发生 可能性评价 风险影响 程度评价 风险评 价风险 模型 重大风险 。 。 。 风险评估报告 风险评估可分为风险辨识、风险分析和风险评价等几个步骤。 全面风险管理流程之风险评估 企 业 使 命 风险管理策略 风险应对策略 风险偏好 风险承受度 企业战略 风险管理策略是根据企业经 营战略制定的全面风险管理 的整体策略； 风险管理策略在整个风险管 理体系中起着统领全局的作 用； 风险管理

7、策略在企业战略管 理的过程中起着承上启下的 作用。 重大风险管理的目标 全面风险管理流程之风险管理策略 风险偏好 解决“公司愿意承担什么风险”的问题 u描述公司对待风险的基本态度和看法 u风险偏好的确定基于公司的使命、愿景 风险承受度 解决“公司能够承担多大风险”的问题 u描述公司能够承担的风险的限度 u风险承受度的确定可借助于模型的构建 和公司基础数据的积累（历史经验） 风险应对策略 解决“公司如何管理风险”的问题 u阐述针对各类重大风险的应对策略：风险承担、风险规避、风险转移、风险转换 u风险对策的确定基于风险评估和诊断的结果 u要根据风险与收益相平衡的原则以及风险的重要程度确定风险管理的

8、优选顺序， 重大风险管理目标 全面风险管理策略的核心内容 政策风险 市场风险 业务模式风险 合同管理风险 信用风险 现金流风险 客户风险 积极利用适度承担坚决避免 风险厌恶风险喜好 合规风险 高中低 战略趋同 l 风险特性l 管理能力l 获利可能 u机会风险是既有损失可能，也有获利可能的风险，如市 场风险，对于这类风险，集团可以采取积极利用或适度 承担的态度 u一般情况下，纯粹风险没有获利的可能，只会给集团带 来损失，对于这类风险，集团可以采取坚决避免的态度 战略趋同 u对于符合集团发展战略的风险，如投资风险,集团可以 采取积极利用的态度 u对于不符合集团发展战略的风险，如非主业市场风险, 集

9、团应该采取坚决避免的态度 管理能力 u对于集团管理能力较强的风险，如投资风险,集团可以采 取积极利用的态度 u对于集团管理能力较差的风险，如业务模式风险,集团可 以采取适度承担的态度 全面风险管理流程之风险偏好 战略措施 产业结构调整 组织变革 兼并购活动 分包或转包 结盟 流程优化 全面质量管理 6西格玛 远期合约 传统保险 金融衍生品 风险准备金 运营措施 风险理财 剩余风险 风险总量 风险接受 首先考虑在战略上规避风险； 平衡风险管理收益与成本，对各类风险选择风险规避、风险控制、风 险转移或风险接受等手段 ； 设立风险准备金，并重新对产品和服务进行定价。 风险承受度 全面风险管理流程之风

10、险应对策略 全面风险管理流程之风险管理解决方案 收集外 界信息阅读分 析报告 内部测 验检验 内部过 程审计 全面风险管理信息系统 风险战略 内部控制 风险理财 组织职能 信 息 框 架 风 险 评 估 监 控 改 进 实 施 风 险 战 略 + l各管理主体定期监 督检查风险和风险 管理情况 ； l根据成本与效益的 平衡确定监控频率 。 l持续改进风险管 理体系和基本流 程以及各种相关 制度。 l提交风险监控、改 进报告以及评价建 议报告； l内审部门或外部机 构每年至少一次的 审核评价。 实施监控持续改进报告 参见指引 第六章 全面风险管理流程之风险管理的监控改进 企业各单元在全面风险管理

11、中的作用 v 风险管理初始信息的收集与监控（流程与外部信息） v 基于工作职责进行的风险间的关联关系分析 v 基于工作职责所进行的风险评估、跨部门信息的索取与 提供 v 风险管理策略与解决方案的建议 v 风险管理解决方案的执行 19 目录 一 、 导入 二 、 企业全面风险管理流程介绍 三 、 初始信息收集的途径和方法 -初始信息收集的途径内部收集与外部收集 初始信息收集的总体思路 信息收集 基础工作 风险辨识 流程目录梳 理 流程权重评 价 风险分类框 架 收集风险初 始信息 流程风险辨 识 非流程风险 辨识 信息收集 基础工作 风险辨识 流程目录梳 理 流程权重评 价 风险分类框 架 收集

12、风险初 始信息 流程风险辨 识 非流程风险 辨识 初始信息收集基础工作-流程分析 流 程 活动间 的逻辑关系 活动的实 现方式 活动的 承担者 活动 完成一项 目标和任务 而进行的 相关活动 体现工作 之间传递和 转移的关系 企业流程的概念 企业流程，是指为完成某一项目标和任务而进行的一系列相关活动 的有序集合。由活动、活动间的逻辑关系、活动的实现方式和活动 的承担者四个要素组成，是工作之间的传递和转移关系。 6.结构性 n流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往这些表现 形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。 5.层次性 n组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个

13、嵌套的概念，流程中 的若干活动也可以看作是“子流程”。 4.动态性 n由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序 关系徐徐展开。 3.整体性 n至少两个活动组成。流程，顾名思义有一个“流转”的意思隐含在里面。至 少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。 2.内在性 n包含于所有事物或行为中。可以用这样的语式来描述，“输入的是什么资 源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样 的价值。” 1.目标性 n有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务，可 以是一次及时的产品送达等。 流程的特征 流程目录梳理的几个步骤 流程目录梳理包

14、括主要五步骤 整理 流程目录 流程分级 归类 流程权重 评价 填写流程 目标和范围 录入风险 系统 23451 第一步 整理流程目录 v目的 对本部门/分子公司的管理和业务流程及其管理状 况有初步的了解 v主要工作 辨识本部门/分子公司的管理和业务流程及配套的 管理制度文件，并对其有效性及是否需要修改做大 致的判断 v工具模版 点击查看工作模板 整理 流程目录 流程分级 归类 流程权重 评价 填写流程 目标和范围 录入风险 系统 23451 第一步 整理流程目录 注意 事项 是制度本身流于形式，还 是疏忽或缺失流程？ 1.有制度没有流程 是编写能力不足，或是制 度外的流程难以规范？ 2.有流程

15、没有制度 流程名称注意适度细化， 保持唯一性 3.一流程对应多制度 避免分类趋于过细，亦要 避免趋于过宽 4.一制度对应多流程 跨部门的制度文件，需保 持协调沟通，不缺不滥 5.一流程跨多部门 第二步 流程分级归类 v目的 确立公司流程分级体系 v主要工作 对现有的流程三层分级情况进行评价和确认 v注意事项 整理 流程目录 流程分级 归类 流程权重 评价 填写流程 目标和范围 录入风险 系统 23451 第三步 流程权重进行评价 v目的 通过设置权重对流程的重要性进行判断，确定下一 步的工作重点 v主要工作 对每一个三级流程进行权重评价 v涉及部门 所有职能部门和分子公司 整理 流程目录 流程

16、分级 归类 流程权重 评价 填写流程 目标和范围 录入风险 系统 23451 第三步 流程权重进行评价-续 v流程权重评价 评价维度 评价标准 整理 流程目录 流程分级 归类 流程权重 评价 填写流程 目标和范围 录入风险 系统 23451 第四步 填写流程目标和范围 v目的 对流程相关信息的进一步补充，为下一步流程风险 分析做准备 v主要工作 按部门填写流程的目标和范围 v注意事项 整理 流程目录 流程分级 归类 流程权重 评价 填写流程 目标和范围 录入风险 系统 23451 第五步 录入风险系统 人力资源部部门管理和业务流程目录表 业务室名称 序 号 流程名称制度名称 现行制度是否有效、是否 需要修改 人员管理科 1 劳动关系管理 劳动合同管理程序 有效 2员工