角色定位与转换简版20177月

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1、领导者的角色定位与角色转变领导者的角色定位与角色转变 主讲 孙学敏 教授 二零一七年七月 优秀的管理者是个什么样的人 ？ 2 l 首先是个学习型的人 看谁比对手学习得更快 什么是学习 君子是怎么学习的 案例：鹰的再生 3 l 要有颗做大事的心 心是指心智模式；是指格局、是指器 看问题时大处着眼，干事情时小处落笔 成功时总结外部条件，失败时总结内部原因 乐观主义与悲观主义 狭路相逢勇者胜与亮剑精神 4 l 必须是个不自私的人 决不能以自我为中心 国王寻找的答案 喜欢、关心、注意他人 三个垒墙人的不同命运 管理者和下属就像园丁与苗木 5 要记住，并努力按此改变自己，这是 成为优秀管理者的内功心法

2、一个学习型的人 有一颗做大事的心 是个不自私的人 l l 原来如此原来如此 6 一、领导者的角色定位 高层：做正确的事 中基层各级主管：把事做正确 基层员工：正确地做事 （一）管理者的角色定位 9 各在其位 各司其职 互相理解 互相配合 l l 正副职协调的主要表现正副职协调的主要表现 10 正、副职职能比较 正职正职 副职副职 职能特点职能特点 基本职能基本职能 廓清思路廓清思路 科学决策科学决策 带好班子带好班子 看守规则看守规则 积极参谋积极参谋 独当一面独当一面 沟通协调沟通协调 及时补位及时补位 1 1 4 4 2 2 3 3 总揽全局总揽全局 辅佐正职辅佐正职 11 正职首先要有思

3、路 有思路才可能有正职的领导 正职的水平表现为思路的水平 正职的成功实质是思路的成功 邓.。为什么。 uu正职要明确正职要明确职责职责 l 正确决策 u科学决策 u民主决策 u依法决策 l 重要制度保障：坚持民主集中制 民主集中制是党的根本组织原则和组织 制度，是党的群众路线在组织制度上的 创造性运用，是各级党组织实现决策科 学化、民主化的制度保证。 民主集中制是党的根本组织原则，是党 内政治生活正常开展的重要制度保障。 坚持集体领导制度，实行集体领导和个 人分工负责相结合。 主要负责同志必须发扬民主、善于集 中、敢于担责。 领导班子成员必须增强全局观念和责任 意识，必须坚决执行党组织决定。

4、l 坚持民主决策，反对个人专断 “有的领导干部把自己凌驾于组织之上，把党派他去 主政的地方当成了自己的“独立王国”，用干部、作 决策不按规定向中央报告，搞小山头、小团伙、小圈 子;有的人发展到目空一切的地步，甚至冲着党的理论 和路线方针政策大放厥词，散布对中央领导同志的恶 毒谣言，压制、打击同自己意见不合的同志。” 案例：苏荣、周本顺、王怀忠：坐下，拿笔，纪录”。 苏共失去执政地位。 l 善用人才 u爱才之心 u识才之眼 u求才之渴 u遇才之功 u用才之能 u容才之量 u护才之魄 u举才之德 l 禁忌：团团伙伙 l 坚持正确选人用人导向 用人之要，重在导向。突出政治道德标准，是确立 正确导向，

5、从严教育管理党员的客观要求。 坚持正确的选人用人标准和正确的选人用人导向。 防范纠正用人上的不正之风，禁止讨价还价和跑官 买官。 禁止在党内搞人身依附关系，纯洁党内同志交往。 建立容错机制，保护干部担当精神。 “二十字”好干部 标准 信念坚定 为民服务 勤政务实 敢于担当 清正廉洁 “不谋全局者，不足以谋一域。 不谋万世者，不足以谋一时。” 要善于识全局，把握方向与大势 要善于弹钢琴，统筹兼顾求合力 要善于牵牛鼻子，抓住关键带全盘 18 l 总揽全局 论德国军官 既智慧又勤快 智慧而不勤快 勤快而不智慧 不智慧不勤快 四种人各自适合做什么工作？ 案例研讨 机遇与挑战 重要战略机遇期 把握机遇的

6、要件 从理论层面看 善于把握大势 增强规律意识 20 l机遇意识 从实践层面看 缩短决策的选择时间， 避免“布里丹选择 ” 三点启示： 十全十美的最优决策是不存在的 领导者决策的价值取向是面向未来 领导者要善于排序(价值排序) 紧迫性 重要性 重要但不紧迫 不重要也不紧迫 既重要又紧迫 不重要但紧迫 第二象限工作法 II 第二象限第一象限 III 第三象限 IV 第四象限 碎石 石块 细沙 水 从容人 无用人 压力人 无聊人 “救火象限” “快乐象限” “假忙象限” “游戏象限” 危机 急迫的问题 有期限压力的计划 发掘新机会 、规 划 建立人际关系 防患于未然 不速之客的接待 朋友的闲聊电话

7、 上网聊天 玩游戏 看电视连续剧 所以“只有偏重于石块一类事务的人，才是真正有效率的人，他善于审时 度势，能够抓住问题的关键，急所当急，当机立断并防患于未然。尽管有 时也会有燃眉之急，却能设法降到最低。 目的-目标-途径-对策 案例分析： 赤壁之战 l及时制定对策， 确保目标实现 uu副职要清晰定位副职要清晰定位 数量：副职是领导班子中人数最多的人 地位：副职是领导班子中平等议事的人 职责：副职是领导班子中分管一块的人 递补：副职是领导班子中可能接班的人 l关于副职 懂得树立核心意识，突出正职的形象 围绕正职的思路去积极开展工作 懂得拾遗补缺，善做巧作善后的工作 l 告诉自己“我就是兵头将尾”

8、 ： 着眼于主官，又不失下属的积极性 着眼于下属，又不失主官的权威性 着眼于同僚，又不失自己的创造性 l前提：要深刻领会上级的意图 1.了解他的价值观值观 2.了解他的战战略 3.了解他的风风格 4.你要看他表扬谁扬谁 和批评谁评谁 5.他处处理问题问题 的细节细节 有什么特征 l l 怎么怎么和上级打交道和上级打交道 28 “协调上下级关系” （1）领导者组织行为的基本取向是什么 29 谁是上级？ 谁是下级？ “一块表原则” 上级可以越级下去调查研究 不可以越级下去指挥工作， 下级可以越级往上反映情况， 不可以越级往上请示工作。 一级带领一级干，一级干给一级看 31 “到位不越位” （2）与

9、上级行为的基本规范是什么 32 到位的前提条件 清晰职务分工清晰职务分工 到位的保证条件 熟悉分管业务熟悉分管业务 到位的关键所在 勇于开拓创新勇于开拓创新 到位的客观标志 完成责任目标完成责任目标 l到位的基本要求 33 “读懂上级读懂上级” l要站在上级的高度思考问题， 站在下级的位置解决问题。 l要垫高上级，放低自己。 34 该请示的要请示该请示的要请示 该汇报的要汇报该汇报的要汇报 不是分管的不插手不是分管的不插手 无权决定的不拍板无权决定的不拍板 不越位在不越位在“读懂上级读懂上级”的基础上的基础上 35 请示工作拿方案,不要。 （3）怎样向上级请示工作 “王总啊，第一阶段电费征收工

10、作，我 们只能完成计划的85%，形势非常严峻 ，怎么办呢？我非常着急，所以向您请 示一下。王总这事怎么办呢？向您请示 一下。” “王总啊，第一阶段电费的征收工作现在看，我 们只能完成原计划的85%，我非常着急，反复考 虑，和老同志商量一下，我们准备从明天开始周 六周日都不休息了，特殊情况大家加班加点，分 头深入到大客户，延时工作，能够完成任务，加 班费怎么办呢？我的意思是按照咱们公司的加班 规定，该怎么发就怎么发。王总，你看行么？” “王总啊，第一阶段电费的征收工作，我们只能完 成原计划的85%，我们多次讨论，反复论证，有两个 方案都是可行的，一个方案我们取消节假日，奖金 照发，员工深入下去，

11、保证完成任务；第二个方案 我们准备到人才市场聘任十位临时收费协管员，加 以简单的培训，让他们熟悉收费流程，持证、挂牌 、分工上岗，由于增加人手，人力资源成本增加大 约5万元。这两个方案我们讨论都可行，王总你看我 们执行哪个方案呢？向您请示一下。” 39 只给上级选择题 不给上级问答题 什么是决策？什么是决策？ 对下级提供的方案对下级提供的方案 进行选择、决断的过程。进行选择、决断的过程。 下下“ “策策” ”上上“ “决决” ” 40 汇报工作说结果，不要。 （4）怎样向上级汇报工作 长短合适 条理清楚 善用数据 多种形态 42 内容上用数据说话 43 上海南京西路 女子清道班 44 一天流出

12、的汗水达 20多吨，5个多月 内每人踢坏 6双皮鞋，铁掌、鞋钉用了 6 吨。 国庆50周年阅兵式 45 讨论工作提建议，不要。 （5 5）怎样与上级讨论工作怎样与上级讨论工作 46 “献其可也，替其否也” 封闭思维 开放思维 左传 灰色心态阳光心态 消极文化积极文化 “提意见”转变为“提建议” 良药 47 “良药 口利于病” “有话好好说” 甜 “忠言 耳利于行” 顺 48 处理分歧讲服从，但不 （6）怎样处理与上级的分歧 49 “这是什么”？“9” 50 题西林壁 横看成岭侧成峰 远近高低各不同 不识庐山真面目 只缘身在此山中 苏轼 51 对同意的上级领导 认真领会精神 结合本职实际 勇于开

13、拓创新 不盲从的基本要求 52 对不同意的上级领导 允许保留意见 允许提出讨论 允许越级反映 不盲从的基本要求 二、领导者角色的八大转变 在我们走上领导岗位之前，我们一般都是企 业中某一方面的专业人才。 当我们走上领导岗位以后，由于我们担负了 领导责任，所以原有的那些专业技能就远远 不能满足工作需要了。 uu由由“专才专才”向向“通才通才”的转变的转变 “聚焦式”一般专业人员的思维方式 “辐射式”领导者的思维方式 问题 精力 问题 相关 问题 相关 问题 相关 问题 相关 问题 相关 问题 uu 由由“聚焦式聚焦式”的思维方法向的思维方法向“辐射式辐射式” 的思维方法的转变的思维方法的转变 领

14、导者的六维思维方式与六维思维态度领导者的六维思维方式与六维思维态度 开放开放 前瞻前瞻 系统系统 批判批判 辩证辩证 实践实践 重要的是方法，不是知识，思维方法的实质是全脑思维重要的是方法，不是知识，思维方法的实质是全脑思维 领导者的思维能力领导者的思维能力 打开思维的空间 从大看小切入点 从长看短着眼点 正负兼顾着重点 内外兼顾基本点 避免霍布森思维 霍布森思维的局限： 第一，小选择 第二，假选择 第三，死选择 避免“二八佳人”思维 避免差序格局思维 避免“后视镜思维” 58 避免思维的误区： 跳出经验定势 传统本质上是前人的经验传统本质上是前人的经验 前人当时前人当时 只能那样做只能那样做

15、 我们现在我们现在 不必那样做不必那样做 59 专业人员：运动员 领导者：教练员 怎样组织团体发挥能力 怎样发挥自身的能力 uu职责职责上从运动员向教练员转变上从运动员向教练员转变 业务人员靠个性化方式推动工作 领导者要用组织化手段来推动工作 对企业的贡献是靠自己努力工作和自身 的行为来实现自身价值。 以推动团体共同努力为企业作 出贡献和在团体中的核心作用 来实现自身价值。 uu 拉动拉动方式上从个人贡献方式方式上从个人贡献方式 向组织化方式转变向组织化方式转变 专业人员直接控制业务流程。 领导者间接控制业务流程， 主要承担领导责任。 领导者决不能因为下属的能力不行而去替代他，而应是 在他能力不够时去支持他，指导他。 领导者更多地考虑应该是怎样建立一个系统，既不要亲 自动手，又要靠组织、靠制度、靠企业文化来实现企业 目标。 uu