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1、机密 经营计划/预算管理流程最佳 做法及诊断 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。 最终阶段汇报会 2003年5月8日 内容 经营计划/预算管理的最佳作法 对经营计划/预算管理流程评估 缩短差距的工作计划 经营计划/预算流程的目的及原则 目的 将战略规划的第一年目标转 化为一个详细的经营计划以 及相应的财务预算计划，作 为公司最高领导和各业务单 位领导之间的“业绩合同”。 这个合同同时被用作业务单 位领导之责任及权力的依据 公司领导通过对各业务单位 经营/预算计划的严格质询和 考核，指导各业务单位的经 营运作 原则 经营计划的目标来自于战略
2、规划的 第一年目标，财务预算起点于经营 计划之目标 公司总部制定业绩的期望指标，并 由总裁和高层领导通过对各专业公 司、业务单元经营计划的严格挑战 及质询保证业绩期望指标尽量得以 实现 经营/预算计划提供明确的经营及 财务业绩目标，以作为业务单位负 责人业绩考核的依据 季度业绩考核包括对业务单位负责 人的质询，并以解决问题为根本出 发点，而不是解释问题 资料来源: 麦肯锡分析 战略规划与经营计划具有区别 战略规划经营计划 理念 时间层面 计划目标 内容 财务观点 “规划未来” 今后 35 年 (在 1020 年愿 景中) 战略目标（长期及规划期内） 3 至 5 年财务目标 确定何处改变、何时改
3、变以及 如何改变的选择，优化成本结 构，实现持续高回报，创造卓 越价值 定义新的增长机遇 定义战略举措，将之与运营计 划联系起来 重点放在价值创造上（长期及 规划期以外） 财务预测能测试战略是否具备 灵活性及财务的稳健性 “业绩合同” 明年 战略计划的第 1 年目标，可以根据 最新获得的信息加以调整 强调运营参数 从战略举措着手 确定执行这些举措的详细行动步骤 、所需资源和负责人员 运营计划内容是实际实施的方法和 业绩参照物 重点在业绩的衡量和管控 第 1 年财务预测作为未来财年省级 输电企业管理层和高层管理间“业 绩合同” 的一项内容 资料来源: 麦肯锡分析 经营计划和预算紧密联系又有所侧重
4、 预算 详细预算 资源需求 经营计划 行动计划（ 负责人、时 间表） 完成目标的 重要举措 经营目标 输入 战略举措 经验和教训 影响业务的 关键因素 + + 输出 管理合同：明确 本部和业务单位 的业绩指标和目 标设定 管理日程：管理 重点的确定 资源优化：确保 经营计划和资源 分配与战略意向 的协调统一 资料来源: 麦肯锡分析 经营计划和财务预算是协调公司本部、业务单位和 个人目标的关键管理流程 经营计划和财务预算 流程 通过以下方法实施长 期战略 应对短期和策略问题 有效分配资源 订立本年业绩合同 公司本部 业务单位 个人 活动目的 重新审议业务单位战略，按需 要进行修改 对资源分配事项
5、进行优先排序 确保计划留出足够的灵活空间 授权业务单位经理执行计划， 明确执行效果的责任 确定当年可以衡量的目标 确定实现总体计划目标所需的 主要举措 确保实现个别目标所需的充足 资源 按需要修改业务单位战略 确定当年的主要行动和举措 确定当年的业绩合同 确保足够的财务和人力资源， 以实现目标 向个别经理授权，明确执行效 果的责任 授权业务单位 业务单位对于最终 经营成果负责 提供执行经营计划 的资源 对于最终经营结果 和资源的高效使用 作出承诺 将个人目标与执行 结果挂钩 资料来源: 麦肯锡分析 经营计划和预算流程 组织架构人员素质与技能 具备经营计划、预算和业绩管理 三大主要功能，其职能和
6、角色定 义清晰、明确 三大功能达到密切配合，共同配 合推动流程的顺利执行 对于流程涉及的各个单位具有明 晰的职责规划 对于三大不同功能相应 配备不同技能的人员 组织驱动因素 经营计划和预算流程的最佳做法 6 6 7 7 业绩管理 8 8 对于个人的清晰的职责定位和 关键业绩指标的考核 总公司下达初 步的期望业绩 指标 各业务单位制 定经营计划及 预算 质询/协商/修正各 业务单位的经营 计划及预算 批准各业务单位 的经营计划及预 算 季度/年度经营 业绩考核及半 年度经营计划/ 预算修订 战略规 划制订 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 通过系统的期望值指标分 解和积极目标设定会的沟 通
7、形式，达成共识 总部期望值根据不同业务 和部门的性质有区分地分 解成为各个关键业绩指标 ，且设定目标水平具备挑 战性 具备清晰的经营计划和预 算政策、流程规定，在组 织上下得到充分的理解 清晰设定战略规划和经营 计划、经营计划和预算之 间的联系 经营计划和预算的 制订成为整体过程 ，不但具有详尽的 经营举措，还有充 分的经济和财务分 析 总部计划和财务部 门成为流程的高效 组织者，提供充分 的技术指导和畅通 的沟通渠道 开展高效、严谨的 质询会议，使得自 上而下的目标设定 和自下而上的可行 性分析得到充分的 沟通 质询建立在正确的 、有效的并且假设 共享的分析基础上 关键业绩指标成为 上下级部
8、门之间的 关键沟通语言 业务单位对于修正 过后的计划和预算 成为真正的“拥有者 ”，对于产生的“业 绩合同”负有全面的 责任 预算限额转化为关 键业绩指标，并层 层分解，落实到个 人 业务单位具有全面 、均衡的关键业绩 指标体系，并且目 标设置兼具挑战性 和可行性 确保完善的业绩管 理体系，使得完成 能力与激励机制挂 钩 具备定期的正式的 考核会，能及时跟 踪执行情况，并在 差异过大进行干预 资料来源: 麦肯锡分析 经营计划和财务预算流程的主要业务活动及最终 成果 流程的 阶段目标 从上到下的起草经营 计划 业务单位领导制订其 业务单位的经营计划 ，并提出实现目标的 举措 在草拟计划的过程中
9、，业务单位与职能部 门之间进行密切地沟 通 跨业务举措的预算被 纳入业务单位的经营 计划 财务部经理领导编订 公司的预算计划综合 草案 初步拟定业务单位的 经营计划/预算 起草总公司整体经营 计划 争取达到经营/预算的 最高质量 总经理通过总经理办 公会对职能部门、业 务单位领导提供指导 财务部门和高层管理 人员随时提供指导 公司领导通过公司质 询会对下属业务的经 营计划展开质询 业务单位领导和职能 部门领导负责修订计 划，包括对目标提出 质疑、明确指出有待 弥补的差距 修改后的业务单位经 营计划/预算 完成经营计划/预算定 稿以供业绩评估使用 产生总公司与业务领 导之间的业绩合同 业务单位负
10、责人落实 行动倡议以实现修订 的预算 分管副总批准下属企 业的经营/预算计划 由财务部发行最终审 批后的预算指标，作 为业绩评估的基准 财务部将数据录入相 关信息技术系统 总经理最后审批总体 经营/预算计划 完成业务单位经营计 划/预算的定稿 综合之后的公司总体 经营计划/预算 主要活动 主要成果 总公司下达初步 的期望业绩指标 各业务单位制定经 营计划及预算 质询/协商/修正各业 务单位的经营计划及 预算 批准各业务单位的 经营计划及预算 季度/年度经营业绩 考核及半年度经营 计划/预算修订 9月10月11月12月季度/半年/年度 将远景、战略目标明 确到业务单位的经营/ 预算指标 根据总公
11、司战略规划 提出总体经营业绩期 望指标和财务目标 总公司领导批准初步 拟定的关键业绩指标 ，例如收入目标、成 本目标 规划部门负责并发起 经营计划流程；财务 部协助分解、设定各 业务的期望经营业绩 指标 财务部下达年度预算 编制纲要和相关表格 业务单位明确上层下 达的指标目标 保证经营计划/预算的正 确实施 修整经营计划/预算； 每季度进行各业务单位 逐一考核 在实际业绩和计划差异 过大时进行干预 审批各业务单位的修整 要求 评估业务成果，在获得 批准后重新确定预算投 入 由财务部/规划发展部负 责修整下一季度的经营/ 预算目标，以反映实际 结果 修整后的经营/预算计划 实现经营/预算计划的滚
12、 动制定 战略规划制订 及经营计划准 备 制订5年战略规划 ，形成战略举措 业务单位准备经 营计划 公司经过上下反 复过程形成战略 举措并落实到各 个业务单位 业务单位收集数 据、展开高层领 导讨论为即将来 临的年度计划和 预算制订准备 完成战略规划并 落实到业务单位 进行经营计划的 准备工作到位 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 资料来源: 麦肯锡分析 通过协调多个部门的运作，完成公司的统一经营 规划 总经理/ 决策层 公司职能部门 规划部门 财务部门 业务单位 下级分 属单位 资料来源：小组分析 根据总公司战略规划 制定全公司经营业绩 期望指标和财务目标 总公司下达初步的 期望业绩指
13、标 各业务单位制定经营 计划及预算 质询/协商/修正各业务 单位的经营计划及预算 批准各业务单位的经营 计划及预算 季度/年度经营业绩考 核及半年度经营计划/ 预算修订 9月10月11月12月 对各业务单位的经 营计划/预算逐一质 询 每季度进行各业务单 位逐一考核；在实际 业绩和计划差异过大 时进行干预；审批各 业务单位的调整要求 规划部门在财务部门 的协助下分解、初步 设定各业务的期望经 营业绩指标，财务部 下达年度预算编制纲 要和相关表格 各部门提供必要的 技术协助及指导， 各职能部门起草部 门的预算方案 初审并汇总业务 单位经营计划/预 算；发现潜在问 题及缺口，提出 初步调整建议 参
14、与质询会，向总 经理提供分析及技 术支持；向事业部 领导提供对业务单 位经营/预算规划 的分析 每月就各业务单位完 成情况进行跟踪；对 明显的业绩差异提出 预警；审查各业务单 位的经营计划/预算调 整要求 直接领导经营计划/ 预算制定工作 呈报公司初审本 业务单位计划 质询分属单位的经 营/预算计划 ；陈述业务单位经 营计划，接受公司 质询 参与考核会汇报本业 务单位的业绩表现； 审批下属分属单位的 修改申请；提出业务 单位的修改申请 在业务单位领导下，起草本分属单 位的经营/预算计划，并与公司规划 部和财务部门沟通 提交本分属单位的 经营/预算计划，参 与质询会 为考核会准备材料； 提出经营
15、计划/预算调 整要求 如有必要进一步质询/ 协商；批准经营计划/ 预算 汇总修正过的 下属企业的经 营计划/预算， 确保公司预算 目标的实现 修正本分属单位的经营 计划和预算 最后确定成 文，下达各 分属单位业 务单位，形 成考核依据 季度/年度 汇总下属分属 单位经营计划 ；呈报总公司 陈述质询 下达 分解指标支持征求 意见 意见 输入 汇总批准 汇报 提交指导 高层领导、规划和预算部门及业务单位具有不同的 责任和分工 高级管理层 规划部门 预算部门 业绩管理部门 业务单位 关键职责最终成果 对于业务单位重大经营计划变 更予以审核 独立评估经营计划，确定关键 质询领域 审批最终经营计划和预算
16、 起草经营计划和预算 确定并澄清关键执行领域 执行经营计划和预算 积极参与经营计划的制订过程 ，为流程的牵头者和组织者 提供分析和技术支持，如基本 假设、分析 整合经营计划和财务预算，上 报高级管理层 审批经营计划的重大变 更 批准最终计划和预算 设定公司范围的关键假 设 组织质询会议 流程的顺利完成 业绩合同的监督 经营计划和预算 业绩合同的签订 资料来源: 麦肯锡分析 总公司下达初步的期望业绩指标 确定总公司的初步业绩 指标 设定业务单位和职能部 门的初步业绩指标 财务预算启动会 上级单位 总经理/决策层 规划部门与财务部门 业务单位/职能部 门负责人 阶段性成果总公司下一年度的初步业绩 指标 业务单位和职能部门下一年度的 初步业
