华为组织结构演变历程

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1、华为技术有限公司 组织结构演变历程 华为技术有限公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东 省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营 科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳， 是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第 二大电信基站设备供应商。 华为的主要营业范围是交换，传输，无线和 数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的 客户提供网络设备、服务和解决方案。 华为技术有限公司 的组织变化阶段 华为的组织结构变革大致可以2002年 为界分为两个阶段。 1998年2002年 2003年至今 19982002 1998年，任正非从部队转业，以2万元 注册资本创办深圳华为技术有限公司

2、，主 营电信业务。 公司成立初期主要经营小型程控交换 机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关 的工程承包咨询。虽然公司有“技术”字 眼，但华为最初是无自主研发能力的，主 要代销香港一家生产的用户交换机（PBX） 。 公司成立之初 直线制： 总经理 业务员 业务员业务员 关于华为组织结构的分析 公司刚成立时，由于员工数量较少（ 仅有6人），产品的研发种类也比较集中， 组织结构比较简单，因此采取直线制管理 结构。 这种权责分明、协调容易、快速反应 的组织结构，使得华为在创业初期迅速完 成了原始资产的积累。 与一般的企业不同，华为在快速完成 资本积累的同时，迅速转入自主研发。从 1990年到1995年

3、，华为技术有限公司分别 自主研发了：面向酒店与小企业的PBX技术 ，农村数字解决方案，C$C08大型万门程控 交换机等。1995年华为的销售收入已经达 到15亿元人民币，这为之后华为进军中国 市场奠定了物资基础。 随着公司高端路由器在市场上取得成 功，华为的员工总数也从最初的6个人发 展到800人，产品领域也从单一的交换机 向其他数据通信产品机及移动通信产品扩 张，市场范围遍及全国各地，单纯的直线 管理的缺点日益突出：没有专门的职能机 构，管理者负担过重，难以满足多种能力 要求；一旦“全能”管理者离职时，一时 很难找到替代者；部门之间协调性差。 直线职能制 总经理 副总经理财务部门 车间主任

4、销售部门 人力资源 部门 生产科技术科质检科 2003年至今 2003年，华为对组织结构进行了重大 调整，由以往集权式结构向产品线结构改 变，以应对快速变化的市场。 成为大型公司后：事业部制 董事会 总经理 研发部门生产部门市场部门营销部门财务部门人力部门 区域 管理部 产品行销部 国内营销部国外营销部 客户管理部市场部 2007年华为再次进行变革，将地区部 升级为片区总部，成立七大片区，各大片 区拆分成20多个地区部，使指挥作战中心 进一步向一线转移。 2010年华为重新梳理业务部门，原来按照业 务类型划分为设备、终端、软件服务等，现在按 照客户类型划分为面向企业、运营商、消费者及 其他业务

5、。 华为公司在2011年划分为三大运营中心(BG) 进行运作，华为称，包括运营商网络BG、企业业 务BG、消费者业务BG，此外还有其他业务;各BG是 面向客户的端到端的运营责任中心，对公司的有 效增长和效益提升承担责任，对经营目标的达成 和本BG的客户满意负责。华为公司各BG分别设置 EMT负责本BG业务的管理，BG EMT主任由BG CEO担 任。 董事长： 孙亚芳（女） 副董事长： 郭平、徐直军、胡厚崑、任正非， 常务董事： 徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟（女） 董事： 陈黎芳（女）、万飚、张平安、余承东 组织结构分析 经过不断变革，华为现已形成比较完 善的矩阵式结构，实现了全方位信息沟通 。横向是按照职能专业化原则设立的区域 组织，为业务单位提供支持、服务和监管 ，使各业务运营中心在区域平台上以客户 为中心开展各自的经营活动。纵向是按照 业务专业化原则设立的四大业务运营中心 ，并分别设置经营管理团队（EMT），按照 其对应客户需求的规律来确定相应的目标 、考核与管理运作机制。