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1、组织优化设计方案通过对两轮的访谈纪录的分析，依据中期提交的诊断报告，结合企业发展所处的阶段，结合企业未来的发展战略，结合现代化电力企业的先进模式，我们将就徐州垞电公司在当前组织结构上的主要缺陷提出以下解决方案：一、党（党委领导班子）政（经营领导班子）分开，完善“三会”决策机制，贯彻落实董事会领导下的总经理负责制。公司设立三个会议制度：（1） 总经理办公会议：1) 成员：总经理、经营副总经理、生产副总经理、总工程师2) 决策内容：日常的经营管理决策，经营生产系统的部长助理（含）以下的重要岗位人员任免与奖惩方案。年度经营计划、年度预算、制度、重要的经营管理决策、部长级的人员任免等预案的提出。提交给
2、董事会决策的重大战略发展和经营管理方案的提出。3) 决策方式：总经理拥有最终决定权。4) 总经理决定召开总经理办公会议扩大会议。（2） 党委办公会议：1) 成员：党委书记、纪委书记（兼工会主席）、其他党委成员2) 决策内容：围绕生产而开展的党群工作的日常决策与贯彻落实。党建工作，包括党群系统的关键岗位、重要岗位人员任免与奖惩。监督工作。3) 决策方式：党委书记拥有最终决定权。4) 党委书记决定召开党委办公会议扩大会议。（3） 行政、党委联席办公会议：1) 成员：总经理、党委书记、经营副总经理、生产副总经理、总工程师、纪委书记（兼工会主席）2) 决策内容：年度预算、制度、重要的经营管理决策、部长
3、级的人员任免等方案的审定。审议向董事会提交的重大的战略发展方案、经营管理方案、年度经营计划。3) 决策方式：总经理拥有最终决定权。完善听证制度，党委书记拥有“消极”的否决权，即对方案提出不可行的关键理由。4) 总经理、党委书记共同决定召开行政、党委联席办公会议扩大会议。二、组织机构设置、管理方式从“生产导向管理”向“市场导向管理”转化。以市场理念来经营企业，从安全生产为中心的经营思路向以安全效益为中心的经营思路转化。设立“经营策划部”，突出以下职能：战略研究与拟定，战略具体化的年度经营计划管理，经营指标、成本费用指标、绩效考核指标的分解、执行与过程控制，加强对企业的工程项目管理、物资管理、燃料
4、管理。实现二级管理，增强企业的弹性，即对环境的适应能力，追求效益最大化。三、优化主业，主辅分离。多种经营即电力实业公司从主业剥离；后勤系统实现内部市场化，逐步走向半社会化。电力实业公司现阶段单列，逐步改制，逐步参与主体公司的后勤保障服务业务的市场竞争。原来挂在总经理办公室的车队进行分离，分成小车班与客车队，小车班仍归总经理办公室管辖，客车队则划归后勤保障系统生活服务公司管理。同样，依据主辅分离的原则，将原来由政工部承担的治安、消防职能划归到生活服务公司。四、职能归口，强化一元化管理，实现统一指挥、统一意志，实现部门职能以及岗位职能的责、权、利平衡。例如：生产系统强化行政管理职能，取消专职工程师
5、、部技术员的行政管理职能，理顺技术管理的业务流程。加强厂级生产技术部的技术管理，取消检修部的专职工程师设置，在运行部、检修部均只设部技术员，由部长助理统一领导，以任务单或工程单的方式、项目经理方式落实技术方案的实施。强化运行部值长的统一指挥当值生产运行的职能，由值长直线指挥班长。五、强化部分管理职能，实现统一管理。如财务部增加预算管理职能，人力资源部强化培训管理职能，经营策划部设立考核办公室，运行部设立运行部办公室，检修部设立检修部办公室，生产技术部增加一个信息中心、一个燃料公司等等。加强技术管理，在生产技术部设立技术办公室。六、减少、合并一级部门，增加部分二级部门。1. 取消安全监察部，设立安全办公室，挂在生产技术部。2. 纪委的职能独立归口到政工部，政工部设立党务办公室、纪检监察室。3. 取消物资管理部，设立物资中心，挂在生产技术部。4. 生活服务公司设定为二级机构，独立费用核算，统一管理四个机构：治安消防处、物业管理处、车队、医务室，其中治安消防处、物业管理处的职能可以逐渐社会化，在经理办公室设置管理岗位即可。七、基层党建的原则：运行部支部、检修部支部设兼职书记，交叉任职，任部长助理，承当技术培训、安全管理、考核等职能。其他支部，均由一些部长兼职书记。加强党委对干部的监督作用。目前的组织结构图优化的组织结构图多
