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1、成功可以复制 - 制造业如何成功实施 ERP 内容提要 1. 企业实施 ERP 的风险分析 2. 如何作好实施 ERP 的风险管理 3. 如何有效管理 ERP 的实施工作 4. 讨论与答疑 1. 企业实施 ERP 的风险分析 期望过高 选型失误 计划不合理 员工不支持 基础数据不准确 未有效梳理业务流程 高层未适度参与实施 企业实施 ERP 的风险 2. 如何作好实施 ERP 的风险管理 期望过高 过度期望 : 上了ERP系统,能够解决企业所有的管理问题 正确理解 : ERP系统是一套先进企业的管理软件,它可以帮助 企业改善和加强管理 , 但它远不是企业管理的全部 市场战略信息化战略 企业经营
2、 战略 投资战略 业务战略 人力资源战略 供应链战略 过度期望:ERP系统是企业信息化的全部 正确理解:ERP系统侧重于企业内部运营管理,还需要与 其它系统的配合来完成整个企业的信息化 WEBWEB与与ITIT集成集成 企业策略企业策略 技术价值技术价值 企业价值企业价值 数字化企业数字化企业EBEB 电子商务电子商务ECEC 企业智能企业智能BIBI 知识管理知识管理KMKM 供应链管理供应链管理 SCMSCM 供货商供货商 客户关系管理客户关系管理 CRMCRM 客户客户 资料来源: Maleck 对电子化企业的主张 企业资源规划企业资源规划 ERPERP 选型失误 价 格 111 功 能
3、 服质 务量 信息来源 : 企业大转型 Shaping the future 软司 件商 公誉 2 12 首次选择 ERP 重新选 择ERP 应重点关注服务提供商的经营实力和服务质量 由于ERP项目的复杂性和专业性，因此对服务商实 施服务的规范性、制度性及经验能力要求很高 标准化的服务 ERP系统需要借助服务商专业的实施顾问，按照成 熟的实施方法进行实施，才能保证系统成功运行 效益评 估与优 化阶段 上线 运行 阶段 流程 规划 阶段 系统 培训 阶段 系统 安装 阶段 项目 规划 阶段 计划不合理 制定 ERP 实施计划的重点 通盘规划 , 分段实施 , 痛处先行 目标制定要高低适中 - 带
4、一点难度但经努力可合理达成 太轻松的计划对企业的帮助有限 但也别想一口气做完所有的事 员工不支持 员工不支持 ERP 的原因 担心能力不足跟不上信息化脚步 担心权力重新分配而对自身不利 担心工作被电脑取代而遭到裁员 担心工作被公式化而降低重要性 担心工作上的无效率将无所遁形 担心信息化前期准备工作的繁重 担心信息化后作业比原来更麻烦 不觉得信息化可以帮的上什么忙 担心能力不足跟不上信息化脚步 担心权力重新分配而对自身不利 担心工作被电脑取代而遭到裁员 担心工作被公式化而降低重要性 担心工作上的无效率将无所遁形 担心信息化前期准备工作的繁重 担心信息化后作业比原来更麻烦 不觉得信息化可以帮的上什
5、么忙 如何让员工支持 ERP 多培训 , 多沟通 晓以大义 , 强迫 多培训 , 多沟通 多培训 , 多沟通 晓以大义 , 强迫 晓以大义 , 强迫 晓以大义 , 强迫 多培训 , 多沟通 如何让员工支持 ERP 多培训 , 多沟通 晓以大义 , 强迫 耐心教导 铁腕要求 软硬兼施 , 恩威并用 基础数据不准确 企业必须规范数据标准，建立科学的数据收集的处理方 式，确保输入数据的准确，才能获得有价值的决策信息 Garbage In ERP Garbage out q 丰富的行业知识累积 q 全面细致的进度控制 q 完善的数据收集表 q 灵活高效的数据导入 方式 提供全面规范的基础资料收集范围
6、提供深入的基础资料准备建议,如BOM 架阶,物料编码,仓库设置等指导 提供标准的数据收集表格和流程,确保数据 质量,提供数据转档的技术支持和相应工具 严格按照实施顾问的要求,进行 基础数据的整理和收集工作 未有效梳理业务流程 实施 ERP 前应该先实施 BPR - 把手工作业改善了对实施 ERP 帮助有限 - 一般企业应实施 ERP , 以 BPI 取代 BPR 既然用了 ERP , 那么手工作业就该全面取消 - 实施了ERP 还是免不了手工作业 将现行手工作业方式全盘搬进信息化作业中 - 手工作业方式肯定不同于信息化作业方式 设计信息化业务流程时常见的误区 q 标准参考流程 q 众多企业经验
7、 q 严格控制进度 q 强调业务参与 生管仓管财务 企业实施ERP，需要对企业的业务流程参照最佳实践， 结合ERP系统功能进行有效的梳理和优化 高层未适度参与实施 企业高层如何参与 ERP 实施工作 最好亲自参与 , 否则应任命懂管理且有 威望的人扮演自己的角色 固定参加 ERP 实施的阶段总结会议 企业领导例会固定讨论信息化工作 决定大家无法决定的流程或分工等 解决大家无法解决的争议 让员工清楚认识后无退路,必须做好 3. 如何有效管理 ERP 的实施工作 3. ERP 实施工作的管理重点 效益评 估与优 化阶段 上线 运行 阶段 流程 规划 阶段 系统 培训 阶段 项 目 准 备 初 访
8、与 调 研 项 目 规 划 软 硬 件 安 装 集 成 基 础 数 据 培 训 与 规 划 业 务 流 程 确 认 系 统 调 整 基 础 数 据 检 核 试 运 行 系 统 模 拟 正 式 上 线 当 期 总 结 与 优 化 系 统 操 作 培 训 系统 安装 阶段 项目 规划 阶段 系 统 功 能 培 训 与 流 程 讨 论 项目准备 用户成立 ERP 实施 推动的项目组 重视一把手工程 以使用单位为主 信息部门为辅 实施顾问深入了解 用户营业型态,产品, 生产流程,组织 , 信息化的需求 忠实反应现状 及对信息化的 需求与期望 与用户讨论确定 ERP 实施计划 ERP 项目启动会议 考虑
9、单位的工作量及 使用者程度 ,制定合 理可行的实施计划 初访与调研 项目规划 3. ERP 实施工作的管理重点 软硬件 安装集成 将 ERP 软件安装 到用户的服务器上,并 确定软件可正常运行 确定服务器,计算机, 网络 , 打印机等 整体环境集成正常 讨论并确定用户的, 料件编码,BOM 断阶, 客户,厂商,设备资产 等编码原则 一号一物, 一物一号 适度反应规格与分类 勿过份追求有意义编号 书面记录,预留扩充性 让用户学习ERP 的最基本的操作功能. 例如:用户登录, 单据录入,报表产生等 不迟到早退,认真学习 课后勤加练习, 保证基本操作流畅 基础数据 培训与规划 系统操作培训 3. E
10、RP 实施工作的管理重点 系统功能培训 与流程讨论 让用户学习ERP 的管理功能与 用户操作接口 初步讨论业务流程 讨论并确定信息化 业务流程, 如接单, 出货, 发料,设计变更, 结帐流程等 以管理改善的态度 及先进的软件工具 重新设计业务流程 勿坚持现行作业流程 针对客户状况, 设置系统相关参数 对于标准软件不适用 处进行系统分析设计 , 程序设计等工作 审慎确定必要性 区分上线前后客户化 限制客户化总量 先适度僵化再优化 业务流程确认 系统调整 3. ERP 实施工作的管理重点 不迟到早退,认真学习 课后测验 ,保证质量 流程讨论应有主管到场, 共同讨论业务流程 基础数据检核 检查用户录
11、入基本 数据的完整性及 正确性,若有瑕疵, 通知用户补齐修正 不遗漏要周密 无错误 绝对不可轻忽 与用户各部门逐一依据 信息化作业流程图进行 系统模拟,确定流程可 行性及加强操作熟练度 全员参加 ,严格执行 发现问题应记录并 拟定改进计划 不熟练者反复模拟 至熟练为止 交易单据开始录入; 实施顾问到场协助 用户应付各种状况, 解决相关问题 一鼓作气 破釜沉舟 逢山开路 遇水搭桥 系统模拟 试运行 3. ERP 实施工作的管理重点 协助用户针对其上线后 各种数据录入的正确 性,及时性进行检查; 信息化当期总结会议 数据的实时性与 正确性相等重要 唯有数据被管理者 使用,才能正确实时 当期总结与优
12、化 试运行月结后数据正确, 视系统运行状况, ERP正式上线 月结完成,帐帐核对 改正错误后 立即停止手工记帐 手工帐本集中管理 正式上线 3. ERP 实施工作的管理重点 针对信息化产生 的效益进行评估 有形效益 无形效益 有形效益来自管理 者采取的管理措施 效益评估 进行下阶段 ERP 及 企业信息化进行 计划与目标的研拟 向更远大的 目标迈进 规划下阶段 计划与目标 F 3. ERP 实施工作的管理重点 企业高层如何参与 ERP 实施工作 最好亲自参与 , 否则应任命懂管理且有 威望的人扮演自己的角色 固定参加 ERP 实施的阶段总结会议 企业领导例会固定讨论信息化工作 决定大家无法决定
13、的流程或分工等 解决大家无法解决的争议 让员工清楚认识后无退路,必须做好 一 项 目 准 备 一 项 目 准 备 二 初 访 与 调 研 制定 ERP 实施计划的重点 通盘规划 , 分段实施 , 痛处先行 目标制定要高低适中 - 带一点难度但经努力可合理达成 太轻松的计划对企业的帮助有限 但也别想一口气做完所有的事 三 项 目 规 划 效益评 估与优 化阶段 上线 运行 阶段 流程 规划 阶段 系统 培训 阶段 系统 安装 阶段 项目 规划 阶段 三 项 目 规 划 一、项目负责人致词 二、宣布ERP项目小组的组织及任务 1、ERP项目小组组织构成 2、ERP项目服务团队构成 三、宣布ERP项
14、目实施计划 四、ERP项目实施需注意的事项 五、会议总结 ERP启动大会会议议程 三 项 目 规 划 四 软 硬 件 安 装 集 成 中文名称英文名称记载记载 内容主要用途 主要使 用部门门 工程料表 Engineering BOM 新产品的用料结构 是研究开发单 位与其它单位间 针对 新产品初始定义的沟通 媒介及日后设变 的处理平台 研究开发 生产技术 生产产料表 Production BOM 量产产 品的用料结构 (企业内最多人使用) 用于进行生产计 划, 采购计 划的拟定, 也是搭载选 配及替代料表, 成本料表的 平台, 生管物管 采购外协 营销财务 计计划料表 Planning BOM
15、 产品族群比例关系(如 某款式汽车手排档销 量占30% , 自排档销量 占50%,手自排档销量 占20%) 用于进行中长期的原料采购 计划及生产产 能负荷计划 生管物管 采购外协 营销 成本料表 Cost BOM 产品的标准成本组成 结构 用于查询产 品标准成本之构成状况, 通 常使用于以标准成本立帐的企业 财务 选选配料表 Configuration BOM 产品的选配件结构 用于录入客户订单时让 用户 可以选择产 品的选配件 营销 生管物管 替代料表 Substitute BOM 产品的替代用料结构 用于进行物料计划时或实际进 行生产 时, 针对 本身数量不足, 但替代零件足够 的状况,以替代件替换原零件, 以降低库 存或避免缺料 生管物管 采购外协 保税料表 Tax-Bond BOM 产品的保税料件结构 用于进行申请海关保税合同时 能自动展开并计算应申请的 保税料件种类及数量 生管物管 财务 采购 常见的料表名称与用途 五 基 础 数 据 培 训 与 规 划 BOM 断阶的原则 有计划性存货者 半成品可能直接销售者 半成品可能直接采购者 为虚设件或料件有群组关系者 后序加工有多样性而需要并单生产者 考虑用户的管理水平 五 基 础 数 据 培 训 与 规 划 六 系 统 操 作 培 训 熟悉 ERP 基本操作功能 EX:如何进入ERP? 如何录入单据,打印?
