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1、 由生管模式 看製造業的 供應鏈管理績效 2014.02.18 e 化 管 理 技 術 領 航 員 營業計畫市場需求 呆 料 欠 料 營業額 挑戰製造管理的本質 市場需求的位移將 迫使呆料和缺料同 時上漲！ 需求預測難準確！ 解決之道靠彈性與 速度：迅速調適！ 我們需要新的WCM 管理模式！ e 化 管 理 技 術 領 航 員 營運規劃(BP)與管理規劃(MP)系統示意圖 BP(營運規劃) PMP(產品市場規劃) SP(銷售規劃)PP(生產規劃) DRP(配銷規劃) MPS(產銷排程) 製造執行 採購 現場 工程 管理 管制 管理 儲運管理 MRP(物料需求) 利 潤 規 劃 資 金 規 劃
2、人 資 規 劃 + IT 規 劃 交易處理效益管理 年/季/月 月 週 日 規劃 執行 年月日週 ERP e 化 管 理 技 術 領 航 員 生產規劃與控制 (PPC) 大排程_MPS 產能供應度 CRP 料供應度 MRP 車間排程 公司間協作依據(CPFR) 優先序與配套 FIFO與速率排程_by production rate ! S&OP 車間控制SFC 關鍵資源的提前準備 TPS/LP與日報 VS 供應商排程 what how e 化 管 理 技 術 領 航 員 三大經營職 能的本質互斥 三大直線功能的調和是高層在管理的重要任務 研發 營銷生產 MPS MRP/DRP MPS : Th
3、e Schedule of All Schedules. 策略 效益 一般製造業無常 設管理MPS的單 位，多靠公司間 協調與2個策員會 來產生共識，故 調整頻率低而反 應慢。 e 化 管 理 技 術 領 航 員 規模與複雜化 專業化 單位成本 反曲點 A B 初期專業化會降低成本，規模擴 大也會顯現規模效益。但在某個 規模後即反而要強調簡化與整合 了，否則其引發的複雜性將迫使 成本不降反增！80/20法則 簡化與整合 e 化 管 理 技 術 領 航 員 優化比喻：系統優化法 趨勢：持續地內部整合與延伸 供應鏈管理(SCM)B2B協同商務 e 化 管 理 技 術 領 航 員 優化比喻：模式優化
4、法 趨勢：持續地削減非附加價值浪費與提前期 總體優化外包&簡化速度與彈性 e 化 管 理 技 術 領 航 員 提前期輪廓分析圖 以出貨提前期來分析：採購與生產的依據 組裝 時間 製作時間採購時間 出 貨 時 點 A型 B型 C型D型 採購依據訂單預測 預測預測 製作依據 訂單訂單預測預測 組裝依據 訂單 訂單 訂單預測 C+ e 化 管 理 技 術 領 航 員 庫存配置與訂單藕合 供 應 商 客 戶 訂單 LT 料庫 在製庫 品庫 製作 細胞 組裝 細胞 D型 C+型 B型 計劃性 接單性 預測時點風險小風險大 C型 A型 =庫存 e 化 管 理 技 術 領 航 員 世界級OP(離散型)管理模
5、式 原 料 ， 零 配 件 模 組 品 成 品 製作 組裝採購 接單 時間 計畫 (MRP) 接單 (FAS) e 化 管 理 技 術 領 航 員 製程 (Mfg Process) 兩種製程的劃分：管理需求各不同！ 製作組裝 Fabrication Assembly 技術層次較高 製程時間較長 供料問題較簡單 產能管理較複雜 常有批量化的要求 技術層次較低 製程時間較短 供料問題較複雜 產能管理較簡單 較少批量化的要求 e 化 管 理 技 術 領 航 員 時間：工期與提前期 設備 機器1 機器2 機器3 每件工時 2分鐘 1分鐘 2分鐘 操作員 甲 乙 丙 訂單240個 工期 8HR 4HR
6、8HR 製程1 製程2 製程3 開 始 完 成 M1M2 M3 M4 完 成 LT0 LT1 LT2 LT3 e 化 管 理 技 術 領 航 員 重要性的了解 重要性：都重要 影響程度：愈上層的影響程度愈大 重規劃(re-planning)的能力？ 兩大核心觀念：產能+優序 e 化 管 理 技 術 領 航 員 生管模式中各方責任者？ 客戶(營業單位) 生管單位 製造單位 供應商 一個龐大的供應體系中，任何一個單位的缺失， 都會影響總體的績效表現 e 化 管 理 技 術 領 航 員 努力方向 公司內部 資材/生管： 調達/採購： 製造： 品管： 公司外部： (1)客戶： (2)供應商： 1.Pl
7、an ahead ( 提前規劃) 2.Quick Response ( 迅速反應) e 化 管 理 技 術 領 航 員 利益關係人 的權益 ERP 價值商業利潤 商業目標經營目標 降低 風險 遵循法令規章 利用充分追蹤能力 Dashboard 改進業務訂單之履行 改進銷售達成率 收入 發展 客戶滿意度 銷售 改進銷售實施的行活動 改進客戶理解 優化促銷活動的成本 改進銷貨目標的活動力 透過有效價值銷售，增加銷 售量 銷售和客戶訂單 銷售管理 間接銷售 ERP 對企業提供的價值 降低營運費用並增加效率 降低 成本 顧客服務 配送 採購 生產 更低的材料成本 提高生產效率 出貨管理 生產管理 銷售
8、退回 採購管理 增加銷售退回的效率 降低流 動 資本 存貨清單 應收及應付 在會計活動過程中改進效率 降低存貨 縮短Cash to Cash 時間 財務管理 存貨管理 ERP 對企業提供的價值 e 化 管 理 技 術 領 航 員 18 4 管理要素現行狀況專案目標 核心策略 Strategy 營業成長明確核心價值和策略共識 組織結構 Structure 總部、各地子公司明確且一致之組織結構 營運程序 Process 各自擁有最佳實務明確且一致之營運程序 營運人才 People 如何整合人才？ 如何找出人才？ 明確職掌、核心要求和種子 人員培育 資訊科技 Technology 資料收集完整的資訊
9、平台 建立企業之核心競爭力 e 化 管 理 技 術 領 航 員 30 找出動作價值 精實生產的精神在於持續改善 一般流程 C/T 精實前 精實後 縮短流程 C/T 從動作減少浪 費 動作價值 最大化 1 2 3 45 6 7 製造過多/ 過早的浪費 庫存的浪費 動作的 浪費 等待的浪費 搬運的浪費 加工的浪費 不良的浪費 透過分析最終動作發現問題所在七大浪費 e 化 管 理 技 術 領 航 員 資訊系統網路架構 - 20- e 化 管 理 技 術 領 航 員 藉藉ICTICT平台平台 讓企業管理登階讓企業管理登階 - 21 - e 化 管 理 技 術 領 航 員 BIS e 化 管 理 技 術
10、 領 航 員 年度資產負債差異分析表 - 23 - e 化 管 理 技 術 領 航 員 存貨週轉率分析 - 24 - e 化 管 理 技 術 領 航 員 應收款項週轉率與收現日數分析 - 25 - e 化 管 理 技 術 領 航 員 應收款項週轉率與收現日數比較分析 - 26 - e 化 管 理 技 術 領 航 員 前十大客戶前十大客戶 - 27 - e 化 管 理 技 術 領 航 員 產品成長趨勢分析產品成長趨勢分析 - 28 - e 化 管 理 技 術 領 航 員 前十大暢銷產品前十大暢銷產品 - 29 - e 化 管 理 技 術 領 航 員 依銷售地區營業分析依銷售地區營業分析 - 30
11、 - e 化 管 理 技 術 領 航 員 銷售分析 - 31- Cn t DATA MART cn t 輸出 分析角 度 cn t DATA MART cn t 輸出 分析角 度 1銷售分析1每一客戶銷售金額分 析 客戶別12前十大銷售毛利 客戶 2前十大客戶13產品銷售總額與 類別 產品別 3產品退貨數量分析產品別14毛利率等級分析 _客戶 4產品成長趨勢分析15產品銷售改變比 例 5產品退貨總額分析16產品平均單價分 析 客戶別 6前十大暢銷產品3銷售計畫達成率分 析 17銷售計畫達成率 分析 客戶別 7依銷售地區營業金額 分析 產品別4銷售計畫vs銷售預 估分析 18產品達成率分析 數量
12、 8產品銷售總額分析地區別19產品達成率分析 金額 2客戶、產品獲利能力 分析 9產品收入與利潤分析 產品別客戶達成率分析 10每一客戶銷售毛利分 析 客戶別部門達成率分析 11產品利潤分析 業務員達成率分 析 e 化 管 理 技 術 領 航 員 產品收入與利潤比例產品收入與利潤比例 - 32 - e 化 管 理 技 術 領 航 員 產品利潤分佈產品利潤分佈 - 33 - e 化 管 理 技 術 領 航 員 產品銷售總額與類別產品銷售總額與類別 - 34 - Q&A+討論！ e 化 管 理 技 術 領 航 員 36 SCM定義之詮釋 創造獨一且個別化的 顧客價值來源 企業內部與外部供需間的 有
13、效整合-創新、集中力量、. 同步化、競爭力 市場產品、服務與資訊 搜源、採購、 轉換(生產) 、及物流 行銷、銷售、產品設計、 財務與資訊科技 企業自體、 通路夥伴 協調與協作 e 化 管 理 技 術 領 航 員 37 供應商管理存貨模式(VMI) 開始時間： 1990年代 推動者： 跨國公司，如 Wal-Mart, HP, Nokia, Quanta等 起因： 消除顧客傳統訂單採購的行為，縮短訂購前置時間， 以降低長鞭效應的影響。 Ex： Quanta （廣達電腦） e 化 管 理 技 術 領 航 員 38 協作規劃、預測與補貨(CPFR) 開始時間： 1990年代末期 推動者： 零售產業與
14、其大供應商 起因： 塑造一個網際網路的資訊分享技術環境，以利供應鏈企 業進行協作管理活動，包含規劃、預測及補貨等，整合 作業系統與程序，進而有效創造並滿足消費者之需求。 Ex： Wal-Mart e 化 管 理 技 術 領 航 員 39 供應鏈作業參考模式 (SCOR) 開始時間： 1990年代末期 推動者： 美國供應鏈協會 (Supply Chain Council) 起因： 針對企業與其供應商及顧客間策略課題的分析及作業效 能的改善。SCOR模式的理論基礎是：將企業供應鏈活動 置放入SCOR模式中，企業可瞭解其優劣勢所在，亦能確 認可改善供應鏈管理作業上的缺失。 Ex： HP e 化 管
15、理 技 術 領 航 員 40 SCOR第一階層績效評量尺度 (SCOR Level 1 Metrics) 績效屬性績效指標 供應鏈配送可靠性(SC Delivery Reliability) 完美訂單履行(Perfect order fulfillment) 供應鏈回應(SC Responsiveness)訂單履行前置時間(Order fulfillment lead-time) 供應鏈彈性(SC Flexibility)高峰供應鏈彈性(Upside SC Flexibility) 高峰供應鏈適應性(Upside SC Adaptability) 總供應鏈成本(Total Supply chain cost) 供應鏈成本(SC Cost) 總供應鏈成本(Total Supply chain cost) 銷貨成本(Cost of Goods Sold) 供應鏈資產管理效率 (SC Assets Mana
