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1、项目经理部外部的协调的方法在预定的进度、质量目标内建成项目的关键主要取决于五个质量行为主体之间的良好合作，相互支持、相互配合。因此，在实现工程项目的过程中，应做好如下组织协调工作。3.1与业主与的协调项目建设总包单位是接受项目业主的指令、指导和监督并对其负责，积极协调参建各方和建设项目所在地周边的关系，协助业主与政府相关经理部门及时联络、沟通，并办理相关管理手续。因此，项目管理人员必须与业主保持良好的沟通，积极地向业主汇报工作情况，让业主及时了解整个工程项目的进展，确保业主建设意图的实现。 3.1.1项目管理人员首先要理解建设工程总目标、理解业主的意图。对于未能参加项目决策过程的项目管理人员，
2、必须了解项目构思的基础、起因、出发点，否则可能对建设管理目标及完成任务有不完整的理解，会给他的工作造成很大的困难。 3.1.2利用工作之便做好建设管理宣传工作，增进业主对建设管理工作的理解，特别是对建设工程管理各方职责及监理程序的理解；主动帮助业主处理建设工程中的事务性工作，以自己规范化、标准化、制度化的工作去影响和促进双方工作的协调一致。3.1.3尊重业主，让业主一起投入建设工程全过程。尽管有预定的目标，但建设工程实施必须执行业主的指令，使业主满意。对业主提出的某些不适当的要求，只要不属于原则问题，都可先执行，然后利用适当时机、采取适当方式加以说明或解释；对于原则性问题，可采取书面报告等方式
3、说明原委，尽量避免发生误解，以使建设工程顺利实施。3.2 前期工作协调在与业主签订合同后，项目管理单位即安排专人（由长期从事项目管理并熟悉前期手续办理程序的项目经验负责）开始办理相关前期手续。一切前期工作的目的要以确保工程的顺利实施为目标，前期规划设计、红线控制、现场勘察、摸底及其他影响后续工作的工作应及早安排进行。对可能影响实施进度的设计、征地拆迁和配套水、电、气、通讯的落实等，力求提前与相关各方联系和开展工作。经办人员应严格按基本建设程序和有关规定要求及时办理相关的前期手续。在正式开工前，项目部还应对现场的施工用水、用电接入点向施工单位明确，提前进行现场三通一平，提供地勘报告和现有地下、周
4、边有管网管线等原始资料，明确临时设施搭设的范围和要求，施工区域的范围及防护要求。必须完全具备开工条件后才允许开工。3.3 拆迁安置协调拆迁安置将是影响工程开工条件的一个重要因素，因此，建设管理单位应密切协助业主搞好拆迁安置工作。项目部应及时根据规划红线、设计图及时向业主提供有关拆迁的范围和要求，并协助业主确定或选择拆迁单位和提出拆迁安置计划方案。建设管理单位将指定专人进行拆迁安置协调，由长期从事项目管理并有前期征地拆迁经验的项目副经理和现场管理负责人负责。管理人员应充分熟悉和了解政府的拆迁政策和规定，熟悉拆迁程序，对拆迁和迁改管线杆对象应实地摸查详尽，了解拆迁对象的想法，向被拆迁单位或个人宣传
5、项目建设的必要性、拆迁安置政策，做好被拆迁对象的补偿或安置，以得到其对项目建设的充分的理解与支持。在正式拆迁前应至少提前三至七天发布拆迁安置公告。拆迁安置和迁改管线杆必须保证在工程开工前完成。3.4 与政府及有关职能部门的协调必须加强与政府各职能部门的联系，了解政府的有关政策，及时办理相关手续，决不违章作业，确保工程严格按国家规定的基本建设程序顺利进行。在工程建设过程中，建设管理单位应主动要求有关管理部门到现场检查和指导工作，对管理部门提出的有关整改问题应积极、及时进行改正和处理，不断完善和提高现场建设管理水平。建设管理单位严格按基本建设程序办理相关前期手续，有关手续包括立项批复，定点通知书，
6、可研批复，环评批复，初步设计批复，年度投资计划，建设工程用地许可证，规划许可证，国土使用证，开工许可证，建筑渣土证，初步设计和施工图设计的消防审查意见书、卫生防疫审查意见书、图纸审查书、人防审查意见，质监备案通知，安监备案通知以及文物勘探通知，水、电、气、通讯、道路开口、市政排水等的申请批准书等。在办理手续时保证按政府及有关职能部门的规定要求提供项目完整的报批所需有关资料和文件，项目的建设要求和内容在报建前应符合规划和相关法律、法规的规定，建筑内部的功能分区和结构应符合消防有关法规，在正式开工前必须办理文物勘探手续、建筑渣土手续并完成现场的文物勘探工作，设计图必须通过消防、人防、卫生防疫、规划
7、、建委等部门的审查批准。在项目前期，及时与水、电、气、市政部门取得联系，根据项目建设要求提前向上述部门提出项目的供水、供电、供气、通讯和市政雨、污水排放、道路开口的申请要求，以便相关部门及时进行配套建设的准备工作。依据政府的有关批文和依靠政府的有关政策规定，各方均对政府负责的职责和对项目认真负责的态度，严格科学办事程序，将是与政府和有关职能部门搞好工作协调的关键。3.5 与设计单位的协调在施工过程中，常会遇到因设计单位对原设计存在的缺陷提出的工程变更，项目管理人员在本项目合同期内，按总承包与设计单位之间签订的设计合同在授权范围内积极与设计单位进行协调，使设计变更引起的价款变化为最小，尽可能不影
8、响总的投资限额，既要满足工程项目的功能和使用要求，又要力求使费用的增加不超过限量的投资额。因此，项目经理部必须协调与设计单位的工作，以加快工程进度，确保质量，降低消耗。3.5.1真诚尊重设计单位的意见，例如，组织设计单位向承包商介绍工程概况、设计意图、技术要求、施工难点等，把标准过高、设计遗漏、图纸差错等问题解决在施工之前；施工阶段，严格按图施工；结构工程验收、专业工程验收、竣工验收等工作，约请设计代表参加；若发生质量事故，认真听取设计单位的处理意见，等等。3.5.2施工中发现设计问题，应及时向设计单位提出，以免造成大的直接损失；若监理单位掌握比原设计更先进的新技术、新工艺、新材料、新结构、新
9、设备时，可主动向设计单位推荐。为使设计单位有修改设计的余地而不影响施工进度，可与设计单位达成协议，限定一个期限，争取设计单位、承包商的理解和配合。3.5.3注意信息传递的及时性和程序性。监理工程师联系单、设计单位申报表或设计变更通知单传递，要按设计单位(经业主和项目经理部同意)监理单位承包商之间的程序进行。3.6 与监理单位的协调聘请项目监理的目的在于为项目建设提供技术和智力服务，要做好组织协调工作，必须调动监理的协调积极性，充分发挥现场监理的协调能力和作用。让监理单位一起参与项目建设全过程。通过监理招标和合同协议，将一部分工程项目建设的管理权授予监理单位，尊重和发挥监理单位的协调作用，共同做
10、好施工现场组织协调工作。由于项目管理单位与监理单位的职责不同，往往所采用的管理方法和手段也不一样，难免会发生矛盾和争执。因此项目建设管理人员必须做好与监理人员的协调沟通工作。3.6.1让监理人员理解项目、项目过程和业主的意向，减少项目监人员非程序的干预和越级指挥。3.6.2尊重项目监理机构的现场监督管理和协调组织的职权。3.6.3 在作决策时，做好与监理单位的沟通与协调，以获取监理人员提供的更加充分的信息，从而清楚了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。3.6.4尊重监理人员，随时与项目监理机构之间互相通报情况以及及早通知监理机构做好应由监理人员完成的工作。3.7 与承包商
11、的协调 建设管理人员对质量、进度和投资的控制都是通过承包商的工作来实现的，所以做好与承包商的协调工作是建设管理组织协调工作的重要内容。项目建设管理人员与承包商的协调应坚持原则，实事求是，严格按规范、规程办事，讲究科学态度；应力求注意语言艺术的应用，感情交流和用权适度的问题。 3.7.1与承包商项目经理关系的协调。从承包商项目经理及现场技术负责人的角度来说，他们最希望项目建设管理人员是公正、通情达理并容易理解别人的；希望从建设管理人员处得到明确而不是含糊的指示，并且能够对他们所询问的问题给予及时的答复。因此，建设管理人员应善于理解承包商项目经理的意见，工作方法要灵活。 3.7.2进度问题的协调。
12、由于影响进度的因素错综复杂，因而进度问题的协调工作也十分复杂。实践证明，有两项协调工作很有效：一是建设管理人员和承包商双方共同商定一级网络计划，并由双方主要负责人签字，作为工程施工合同的附件；二是设立提前竣工奖，由监理工程师按一级网络计划节点考核，分期支付阶段工期奖，如果整个工程最终不能保证工期，由业主从工程款中将已付的阶段工期奖扣回并按合同规定予以罚款。 3.7.3质量问题的协调。在质量控制方面应实行监理工程师质量签字认可制度。对没有出厂证明、不符合使用要求的原材料、设备和构件，不准使用，但在建设工程实施过程中，设计变更或工程内容的增减是经常出现的，有些是合同签订时无法预料和明确规定的。对于
13、这种变更，项目建设管理人员要认真研究，合理计算价格，与设计、监理、业主和施工等方充分协商，达成一致意见后方可实施工程变更。3.7.4对承包商违约行为的处理。在施工过程中，项目建设管理人员对承包商的某些违约行为进行处理是一件很慎重而又难免的事情。当发现承包商采用一种不适当的方法进行施工，或是用了不符合合同规定的材料时，项目建设管理人员应根据业主授与的权利及时处理承包商违约行为。3.7.5合同争议的协调。对于工程中的合同争议，项目建设管理人员首先应建议采用协商解决的方式，协商不成时才由当事人向合同管理机关申请调解。只有当对方严重违约而使自己的利益受到重大损失且不能得到补偿时才采用仲裁或诉讼手段。如
14、果遇到非常棘手的合同争议问题，不妨暂时搁置等待时机，另谋良策。3.7.6对分包单位的管理。主要是对分包单位明确合同管理范围，分层次管理。将总包合同作为一个独立的合同单元进行投资、进度、质量控制和合同管理，不直接和分包合同发生关系。对分包合同中的工程质量、进度进行直接跟踪监控，通过总包商进行调控、纠偏。分包商在施工中发生的问题，由总包商负责协调处理，必要时，监理工程师帮助协调。3.7.7处理好人际关系。在施工过程中，项目建设管理人员处于一种十分特殊的位置。因此，项目建设管理人员必须善于处理各种人际关系，既要严格遵守职业道德，礼貌而坚决地拒收任何礼物，以保证行为的公正性，也要利用各种机会增进与各方
15、面人员的友谊与合作，以利于工程的进展。否则，便有可能引起业主或承包商对其可信赖程度的怀疑。3.8 与材料供应商间的协调对一些重要材料、设备，建设管理单位将通过招标方式确定供应商，并负责供应到现场，由施工、监理负责检查验收。一般材料、设备由施工单位通过市场调查后报建设管理单位核准认价，材料工程师和监理检查验收。有关材料的管理由材料工程师具体负责。对业主招标提供的材料设备，应严格按照业主在材料采购授权书中确定的材料要求向供应商提出供货计划，订立供货协议，协调、督促供货商按合同供货，并由合同管理工程师负责全部供货合同的管理工作。在监理合同中明确承建单位与供应商间的协调为监理单位的监理职责范围，建设管
16、理单位随时了解相互间的进度情况，依据合同和国家相关法规维护双方的利益，共同确保工程建设的顺利进行。3.9 设计与施工间的协调施工单位应对设计施工图熟悉，了解设计的意图，对设计不明确或有误或对施工质量、进度有影响的应及早提出由设计解决。建设管理单位组织设计、监理、施工及相关部门进行图纸会审，设计应向建设管理、监理、施工进行设计交底。工程建设过程中设计应及时解决施工提出的有关设计问题。施工中的任何技术经济变更必须经建设管理单位和设计单位的双重认可方可实施。3.10 进度计划与质量控制间的协调当进度与质量出现冲突时，以质量为中心。3.11 变更与投资、质量、进度的协调任何变更均须建设管理单位的认可，技术变更必须在经设计认可后由建设管理单位认可。变更的原则为在保证质量的前提下，力争投资节约、工期合理。所有变更的发生应为是工程建设必要性变更或设计错、漏、缺变
