任职资格体系建设-任职资格标准构建与设计_04任职资格体系建立步骤和方法

《任职资格体系建设-任职资格标准构建与设计_04任职资格体系建立步骤和方法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《任职资格体系建设-任职资格标准构建与设计_04任职资格体系建立步骤和方法（52页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、- 1 - 任职资职资 格体系建立步骤骤和方法 - 2 - 目 录录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 - 3 - 任职资职资 格体系是在岗岗位设设置的基础础上，将所有岗岗位按业务业务 性质质横向分为为若干 族群、序列，按责责任大小、工作难难度、所需技术术高低等纵纵向分为为若干任职资职资 格等级级，并匹配专业级别专业级别 的任职资职资 格标标准示例 族群 序列 任职资格 等级 - 4 - 任职资职资 格体系的管理思想也秉承了中国历历朝官品制度中的精华华 清：九品正中制。清朝的官、阶、品从、爵位既保留了满族的传统称谓，又保留了中国封建社会的“九品 中

2、正制”的选拔制度。 “九品中正制”起源于曹魏时期，当时，将士人按才能分为九等，称为九品，以后又将官员的尊卑也分做 九等，亦称为九品。 北魏时，又进行了更细致的区分，先将各品分为正与从，即正一品、从一品到正九品、从九品，再将四品 以下的正与从分为上下阶，即自正四品上阶，一直到正九品上阶、正九品下阶、从九品上阶、从九品下 阶。这样，就由最初的九个等级发展为三十个等级。 清朝沿袭了明朝的官职制度，保留了九品之中分正从的部分，废除了上下阶，而且文职武职完全一致， 成为整齐划一的由正一品到从九品的十八个等级。 文职官员：内阁大学士为正一品，协办大学士、各部院尚书、大臣、督察院左右都御使为从一品 武职官员

3、：领侍卫内大臣为正一品，提督九门步军巡捕五营统领、八旗满蒙汉军都统步统为从一品 历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？ - 5 - “任职资职资 格评审评审 ”：元代官制铨选铨选 制度 大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一； 由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏 者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。 元代中期文人姚燧 据元典章卷七“内外诸官员数”条，官员品级设为九品，每品又分为正、从二等。其中由九品 上至六品的以敕牒委任，由宰相押字，称作“敕授”；由五品至一品则以皇帝亲赐命诰委任

4、，称作 “宣授”；二品以上官均选自特旨，故委任时多有诰词。 - 6 - 任职资职资 格体系一般包括岗岗位序列、任职资职资 格等级级划分和任职资职资 格标标准开发发三 个部分的内容 任职资格体系管理 任职资格等级划分任职资格标准 任职资格体系 岗位序列划分 - 7 - 岗岗位序列是具有相同工作性质质或相似能力要求的不同岗岗位构成的一个集合，遵 循一定的原则对岗则对岗 位进进行横向划分出族群、序列 设 计 序 列 经营管理 族群 经 营 管 理 序 列 运 维 支 持 序 列 技 术 支 持 序 列 资 源 制 作 序 列 技术支持 族群 产 品 序 列 市场营销 族群 销 售 序 列 市 场 序

5、 列 售 前 咨 询 序 列 供 应 链 管 理 序 列 生 产 管 理 序 列 后 勤 服 务 序 列 职能管理 族群 财 务 审 计 序 列 人 力 资 源 序 列 行 政 管 理 序 列 质 量 管 理 序 列 测 试 序 列 研发技术 族群 项 目 管 理 序 列 语 音 技 术 开 发 序 列 研 究 序 列 I S & S I 开 发 序 列 族群：根据岗位所在功能领域、工作性质进 行的划分 序列：在某一族群内部进一步划分，通常是一个 专业类别 示例 - 8 - 在横向划分的基础础上，将每一个序列纵纵向划分为为若干任职资职资 格等级级 任职资格等级：指对同一序 列按职责大小、任职条

6、件纵 向划分为若干级别 薪级：即企业内部的薪酬等级 示例 - 9 - 任职资职资 格标标准包括基本条件、知识识技能、基本素质质及行为标为标 准四部分内容 如学历、专业、专业经验、行业经验、 资质证书、培训、业绩、发表论文等； 如专业知识、专业技能等； 基本条件 如能力、态度等； 知识技能 基本素质 如开发人员行为标准等。 行为标准 - 10 - 目 录录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 - 11 - 任职资职资 格体系几个基本目的 建立双通道，留驻核心人才，持续提升员工能力； 提炼成功经验和行为，强化工作过程管理，提升运营效率； 建立以能力管理为

7、核心，人力资源精细化管理的基础平台。 - 12 - 任职资职资 格标标准可以在人力资资源管理与开发发的各环节环节 得到应应用 任职 资格 招聘 绩效 薪酬培训 晋升 招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易 于人员定位，提高招聘的准确性和效率 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性 地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的 引导作用 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合 决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和 实效 培训：针对不同资格的人员分别进行达标辅导培 训，增加培训的针对性和有效性 晋升：帮助公司明确人员选拔的基本原则，帮助 员工清楚个人发展方向和具体目标 - 13 -

8、 员员工想要什么样样的岗岗位 p 每位员工都知道，只要工作做得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不 清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了； p 员工在为企业目标努力时，对个人目标的实现往往感到不直接、不明确，如界面设 计师在设计产品界面时，他清楚地知道这是为某产品而设计的，但这项工作对他未 来的职业发展意味着什么，有没有影响，如何影响等可能都是模糊的； p 员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调岗，调到什么岗位有利于自己的发 展也不清楚，然而有调查研究表明，80%以上的员工对这种岗位调动是不满意的， 这种调动对员工对公司都是一种损失。 - 14 - 企

9、业业想要什么样样的员员工 p一次又一次地把目光放在市场上，寻找令人满意的人才，却又一次次失望，招聘到的人总是与当初的 期望南辕北辙； p致力于内部人才选拔，注重员工的职业发展，却没有一个客观的标准体系； p致力于提高员工绩效，虽然不满意员工的表现，却诊断不出原因，找不到对策； p确定了公司的发展战略和核心能力，但在员工专长、技能与企业的核心能力之间并未建立联系； p想培养员工，提高员工的专业技能和素质，投入大量的资源和时间让员工参加各种培训，结果却是他 们疲于培训，没有大的改进，公司依然缺乏可用的人才； p期望打通员工的职业发展通道，虽然设计了管理之外的其他发展通道，但却没有建立起科学的标准体

10、 系和认证流程，导致核心人才的保留和激励机制不到位 - 15 - 马马斯洛需求层层次理论认为论认为 人有多重层层次的需求，建立任职资职资 格体系，可以使 员员工充分发挥发挥 潜能，有动动机有通道去往更高层层次发发展 注：马斯洛需求层次理论 u 马斯洛需求层次理论将人的需要分为：生理、安 全、归属与爱的、尊重、认知、审美、自我实 现、超越等层次的需求 u 随着社会经济的发展，人们不再将职业仅仅看作 是生活保障的基础，而更多的期望从自身的职业 中，从工作中获得一种社交、自尊甚至是更高层 次的自我实现的满足感，体会到工作中蕴含的价 值 u 建立任职资格体系，将传统的被动管理模式转变 为主动管理模式。

11、明确员工个人发展目标和薪酬 目标，并与岗位目标结合起来，使得员工在努力 达成工作目标的同时，也对个人目标的达成带来 具体、明确的贡献，从而激发员工主动积极开展 工作，向更高层次发展。 - 16 - 期望理论论也认为认为 当员员工期待他们们工作上的努力和成绩绩会产产生理想的结结果时时他们们就 会受到激励 ，任职资职资 格体系能够够清晰“期望”，提升“有效性”，提高“效价” 清晰“期望”，以任职资格标准为参照，更加清晰努力的方向； 提升“有效性”，以任职资格标准为指引，明确个人努力与好结果之间的关联； 提高“效价”，透明的职业通道及相应的待遇，增加工作对个人的吸引力。 激励水平= 期望 * 有效性

12、 * 效价 期望：指一种感觉上的可能性，即努力会产生一定水平的好业绩； 有效性：指这样一种感觉，即好业绩会导致某些好结果和好回报； 效价：指特定结果在感觉上的吸引力； - 17 - 对对XX公司而言，建立任职资职资 格体系的意义义 企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的 客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。 任职资格体系的意义就是为了系统地构建、开发和经营员工的核心能力，并最终体现在公司核 心竞争力的培育上。 具体体现在： p引导建立符合XX公司战略发展所需要的能力库； p将XX公司的发展与员工个人发展有机结合，指引员工的培训需求； p指引X

13、X公司的招聘工作，塑造公平的招聘环境； p建立XX公司选拔合格专业化人才的管理体系和机制； - 18 - 任职资职资 格体系将为员为员 工搭建起双向的职业发职业发 展通道 示例 - 19 - 能力薪酬与岗岗位薪酬相结结合，薪酬福利与个人能力水平结结合更紧紧密 示例 - 20 - 目 录录 一、什么是任职资格体系 二、为什么要建立任职资格体系 三、怎么建立任职资格体系 1、任职资格体系建设步骤 2、任职资格等级评定 3、任职资格等级应用 - 21 - 科学建立任职资职资 格体系的步骤骤 1、战略理解和行业 解读 2、核心流程、部 门/岗位职责梳理 3、任职资格标 准体系设计 4、任职资格 应用方

14、案设计 行业价值链研究 企业战略解读 人力资源战略与 规划解读 核心流程梳理与 优化 部门职能完善与 优化 岗位职责梳理与 完善 职类、职族、职 层划分与岗位归类 核心序列任职资 格标准框架设计 核心序列行为标 准设计 任职资格关键专 业成果、能力标准 （知识、技能等要 求）等的设计 任职资格鉴定方 式设计 任职资格鉴定与 评审管理机构与职 责设计 在人力资源各个 模块中的应用设计 （招聘与甄选、培 训体系、薪酬绩效 体系应用等） 主要工 作内容 每个序列成立一个，如研发序列任职资格开发小组由各事业部技术副总监和研发部经理组成 参与访谈，并对本序列各岗位填写的调查问卷进行审核 成立专家小组 -

15、 22 - 任职资职资 格标标准建设设是任职资职资 格体系建设设的重要组组成部分，主要划分为为两大部 分：职职位体系设计设计 和任职资职资 格标标准建设设 序列划分任职资职资格标标准建设设12 按照岗位工作性质 的相似性将岗位进 行划分和归类。 根据不同序列，设计 不同的等级（任职资 格等级），根据不同 的序列设计不同的任 职资格标准框架，并 设计各个等级的要求 （任职资格标准）。 - 23 - 岗岗位序列横向划分的基本原则则 1 统一分类：从企业层面统一分类标准 2 3 与企业战略一致：从企业战略目标出发，从功能角度对企业目标逐级分解 4 不同序列之间有明显的区分度：工作性质&能力 垂直上升

16、与横向交流双向发展：考虑序列之间的横向联系，跨序列发展 5 适应公司发展要求，突出重点领域 - 24 - 岗岗位序列是具有相同工作性质质或相似能力要求的不同岗岗位构成的一个集合，遵 循一定的原则对岗则对岗 位进进行横向划分出族群、序列 设 计 序 列 经营管理 族群 经 营 管 理 序 列 运 维 支 持 序 列 技 术 支 持 序 列 资 源 制 作 序 列 技术支持 族群 产 品 序 列 市场营销 族群 销 售 序 列 市 场 序 列 售 前 咨 询 序 列 供 应 链 管 理 序 列 生 产 管 理 序 列 后 勤 服 务 序 列 职能管理 族群 财 务 审 计 序 列 人 力 资 源 序 列 行 政 管 理 序 列 质 量 管 理 序 列 测 试 序 列 研发技术 族群 项 目 管 理 序 列 语 音 技 术 开 发 序 列 研 究